2-3/95

AKADEMICKO-GOSPODARCZE FORUM

ROLA MOTYWACJI W KIEROWANIU ZESPOŁAMI

Mirosława Kucharska (Centrum Kreowania Liderów)

"Jeśli będziesz kogoś traktował tak, jak na to zasługuje, pozostanie taki, jaki jest. Jeżeli będziesz go traktował tak, jakby był tym, kim może i powinien być, stanie się takim, jakim być może i powinien".
Goethe

Generał Eisenhower, dowódca sił alianckich podczas inwazji w Normandii, miał ciekawy zwyczaj. Ucząc swoich sztabowców sztuki kierowania żołnierzami prosił ich do siebie, sadzał przy pustym stole, a potem kładł na nim kawałek linki. Następnie wyznaczał na blacie stołu jakiś punkt i prosił podwładnego, aby popychając jeden koniec linki umieścił drugi jej koniec w obranym punkcie. Nietrudno zgadnąć co działo się z linką: wyginała się na różne strony i bardzo trudno było wykonać to zadanie precyzyjnie. Następnie generał poprosił o wykonanie tego samego zadania, ale tym razem poprzez ciągnięcie linki do wyznaczonego punktu.

Podobnie jest z pracownikami - dużo łatwiej poprowadzić ich w obranym kierunku porywając postawą przywódcy niż popychając ludzi pracujących pod przymusem i bez zaangażowania. 
Wspominam o tym z jednego powodu. Od ponad trzech lat pracując w Centrum Kreowania Liderów obserwuję wiele polskich firm państwowych, spółdzielczych i prywatnych. Większość z nich były to przedsiębiorstwa rozwijające się dynamicznie, odnoszące sukcesy na coraz bardziej konkurencyjnym rynku. Niektóre z nich zawdzięczały sukces trafnie wybranej niszy rynkowej, inne sprawnie zorganizowanej sprzedaży czy dynamicznemu właścicielowi. Jest jednak jedna cecha, która łączy wszystkie przedsiębiorstwa o najmocniejszej pozycji rynkowej. To troska o właściwe relacje z pracownikami. Kierujący tymi firmami, czy też ich właściciele są głęboko przekonani, że ich powodzenie zależy przede wszystkim od pracowników i że to ich postawa oraz umiejętności decydują o pozycji firmy na rynku. Pracownicy zaś z dumą mówią o tym, że są w tych przedsiębiorstwach zatrudnieni.
Dlaczego tak się dzieje? Dlaczego ta zasada sprawdza się na całym świecie? Zarówno w Japonii, gdzie oddanie pracowników firmie jest przysłowiowe, jak i w USA. Co spowodowało, że Richard Dupre, dyrektor generalny Procter&Gamble, mógł z całą odpowiedzialnością powiedzieć: "Zabierzcie nam wszystkie pieniądze z kont bankowych, budynki, maszyny, samochody i biura, zostawcie tylko ludzi, a za rok będziemy mieli taką samą pozycję jak dzisiaj"? Odpowiedzią na te pytania jest linka generała Eisenhowera. Jeżeli pracownicy firmy są przekonani, że cel, do którego zmierza firma to również ich cel i każdy z nich z osobna będzie chciał dojść do tego celu, wówczas wszyscy dojdą tam dużo szybciej. Każdy z pracowników, bez względu na zajmowane stanowisko, będzie szukał nowych rozwiązań i ulepszeń, każdy będzie dodatkowym motorem na drodze do sukcesu.

Przypomina mi się tu przykład portiera z hotelu Mariott w Atlancie. Duża część dochodu tego hotelu pochodziła z obsługi drużyn sportowych zatrzymujących się na rozgrywki, czy zawody. Portier ten, zwany Smitty, zafascynowany sportem, robił wszystko, co w jego mocy, aby dobrze obsłużyć drużyny rugby czy koszykówki. Pamiętał nawyki i słabostki każdego ze sportowców. Pewnego dnia w Atlancie otwarto nowy hotel, oferował on dużo tańsze usługi, więc menedżerowie drużyn sportowych tam zaczęli umieszczać swoich podopiecznych. Ale w nowym hotelu nie było komu pamiętać, aby po meczu czekały w pokoju ulubione truskawki, arbuzy, czy określony gatunek wody mineralnej. Sportowcy zaczęli dzwonić do Mariott'a, do Smitty'go, a on zawoził im to wszystko po pracy w ramach swojego prywatnego czasu. Łatwo zgadnąć, że wkrótce coraz więcej drużyn sportowych wracało do Mariott'a i hotel ten nie tylko odrobił straty, ale nawet odnotował wyższy zysk, choć nie obniżył cen nawet o centa.

Czy mogłoby się tak stać, gdyby Smitty nie czuł się doceniamy i ważny w swojej pracy, gdyby nie myślał o hotelu jak o swoim własnym? Mógł przecież powiedzieć: "Cóż, jestem tylko portierem, to dyrekcja odpowiada za błędy w polityce cen". Nie zrobił tego, bo czuł się odpowiedzialny za losy swojego hotelu.
Jak sprawić, aby pracownicy mieli taką postawę wobec firmy? Motywacja, zaangażowanie i poczucie współodpowiedzialności nie dadzą się przecież wlać do głów pracowników jak olej, nie kupi się takich postaw dając pieniądze. Czym zatem charakteryzują się firmy odnoszące sukcesy dzięki zaangażowaniu pracowników?

Rekrutacja kadr
Zacznijmy listę ważnych czynności od rekrutacji kadr. Nikogo nie przyjmuje się do takich firm przypadkowo i w ostatniej chwili. Sami menedżerowie poświęcają poszukiwaniu nowego pracownika dużo uwagi i czasu. Proces selekcji i naboru jest starannie przygotowany. Wiadomo jakich cech, umiejętności i wiedzy oczekuje się od kandydata. Rozmowa wstępna jest zaplanowana, a zbieranie danych o kandydacie obejmuje wszystkie jego cechy potrzebne na danym stanowisku. Jeżeli jest to konieczne, rekrutację lub jej zaplanowanie powierza się firmie specjalistycznej.
W każdym przypadku poszukuje się pracowników, których predyspozycje, wiedza i umiejętności odpowiadają wymaganiom danego stanowiska. Nie zapomina się jednak o drugiej stronie tego medalu. Jeżeli praca ma być wykonywana efektywnie i tworzyć zysk, to nie tylko pracownik powinien pasować do stanowiska, to również stanowisko powinno pasować do pracownika. Trzeba więc dowiedzieć się, co motywuje danego kandydata, jakie zadanie przynosi mu satysfakcję. Może się bowiem okazać, że proponowane zajęcie jest znacznie poniżej jego ambicji i choć będzie umiał doskonale wykonać postawione mu zadania, to nie będzie mu to przynosić zadowolenia.
Kiedy już ktoś zostanie przyjęty do pracy w takiej dobrze rozwijającej się firmie, to jego zwierzchnicy pamiętają ot tym, jak ważny jest początkowy okres pracy. Jest to bowiem moment, kiedy ludzie pracują z największym zaangażowaniem i entuzjazmem. Dlatego też zawsze jest ktoś, kto odpowiada za wejście nowego pracownika do zespołu i wdrożenie go do pracy. Opiekun zwraca szczególną uwagę na następujące sprawy:

Czy nowy pracownik wie dokładnie, czego się od niego oczekuje, czy zostało to jasno sprecyzowane.
Czy został odpowiednio przeszkolony.
Czy jest informowany o tym, jak sobie radzi,.
Czy informacje te przekazywane są tak, aby wzmocnić jego poczucie własnej wartości.
Czy jego wysiłki są doceniane.

Wymaga to oczywiście poświęcenia określonej ilości czasu nowemu podwładnemu, ale jest to inwestycja zwracająca się w dwójnasób.

Jasne określenie celów
Kolejna cecha firm potrafiących zaangażować pracowników w rozwój, to jasno sprecyzowane cele, które są znane wszystkim pracownikom, nawet tym nowo przyjętym. Przy czym nie polega to na zwykłym oznajmieniu przez dyrektor i to raz do roku, że "w tym roku chcemy ulepszyć produkt X".
Wyznaczanie celów odbywa się na każdym stanowisku. Kiedy powstaje plan pracy, każdy jest pytany o to, co można byłoby zorganizować lepiej w jego miejscu pracy, bowiem to pracownik zna się najlepiej na swojej pracy, bo jeżeli on sam będzie współautorem planu, to będzie się czuł odpowiedzialny za jego realizację, a poza tym poczuje się ważnym elementem przedsiębiorstwa. A dodatkowo, kiedy już taki plan jest realizowany, to pracownik, mając jasno wytyczony cel sam może szukać najlepszych sposobów jego realizacji. Ostatnią bardzo ważną przyczyną, dla której warto włączyć pracowników do planowania są wszelkie zmiany. Wprowadzenie jakiejkolwiek innowacji łamiącej utarte zwyczaje będzie napotykało na ogromne opory, jeżeli będzie narzucone z góry, bez żadnych wyjaśnień. Każdy będzie wolał to, do czego przywykł, co robił od lat, a nowość będzie traktowana jak niezrozumiałe udziwnienie. Co się jednak stanie, jeżeli to pracownik mając niezbędne informacje powie sobie i innym: "tak dłużej nie możemy robić, to nie spełnia oczekiwań klienta. A może spróbujemy w ten sposób?". Innowacja stanie się czymś, z czym pracownik zidentyfikuje się, potraktuje ją jak "swoją" i będzie ją wprowadzał.
Poza zaangażowaniem pracowników w proces wyznaczania celów jest jeszcze kilka ważnych czynników. Pierwszy z nich to jasne komunikowanie celów na wszystkich szczeblach zarządzania tak, aby każdy wiedział, jaka jest misja firmy i jakie są jej konkretne plany na najbliższy okres. Dużo łatwiej jest trafić, jeżeli się wie w co się celuje. Jakich odpowiedzi udzielą poszczególni menedżerowie waszego przedsiębiorstwa na proste pytanie; "Jaki jest cel naszej firmy, dokąd firma zmierza?'. Jeżeli udzielone przez nich odpowiedzi będą niejasne lub będą się od siebie bardzo różniły, to trochę tak, jakby każdy siedzący w łodzi wiosłował w inną stronę, nie wiedząc, dokąd łódź płynie. Trudno wtedy dobić do brzegu.

Dobrze wyznaczony cel ma jeszcze jedną zaletę - pozwala stale mierzyć i sprawdzać, jak nam idzie. Jeżeli każdy dział firmy i każdy pracownik ma wyznaczone zadania do wykonania w określonym czasie, to łatwe będzie określenie przyczyn porażek i źródeł sukcesów. Takie sprawdzanie, jak nam idzie jest przy tym znakomitą i naturalną okazją do udzielenia pochwał - co jest oczywiście bardzo motywujące. Jeżeli natomiast coś pójdzie nie tak, to zwyczaj stałego analizowania wyników odbiera dyskusji nad porażką osobistego, emocjonalnego aspektu. Pracownik nie będzie się czuł obwiniony. Określenie przyczyn i poszukanie sposobów rozwiązania problemów stanie się po prostu jeszcze jednym zadaniem do wykonania, a nie ciężarem zgniatającym szacunek pracownika do samego siebie.

Nagrody i kary
Kolejny aspekt motywowania to nagrody i kary. Kiedy ostatni raz wasi pracownicy usłyszeli od was pochwałę? Jeżeli nie pamiętacie tego, to być może przyda się przytoczenie następującej historii zapisanej przez Dale Carnagie w książce pt. "Jak zdobyć przyjaciół i zjednać sobie ludzi". Pewna wieśniaczka pod koniec ciężkiego dnia pracy ustawiła przed mężem i synami ogromną kopę siana. Gdy zaczęli dopytywać się, czy przypadkiem nie zwariowała, odparła: "A skąd miałam wiedzieć, że to zauważycie? Gotuję dla was już od dwudziestu lat i przez cały ten czas nie powiedzieliście nawet, że nie jecie siana".

Pochwała i zachęta są najtańszym sposobem zwiększania produktywności. Umiejętnie używane motywują silniej niż pieniądze. Tak naprawdę rzadko kiedy wzrost wynagrodzeń idzie w parze ze wzrostem produktywności. Żądania płacowe pojawiają się wtedy, gdy pracownik nie czuje satysfakcji z wykonywanej pracy, przy czym wynagrodzenie jest często najmniej istotną przyczyną tego niezadowolenia. Jeżeli traktujemy pieniądze jako jedyny miernik przydatności pracownika, to traktujemy go tym samym jak maszynę, której trzeba dostarczyć odpowiedniej ilości napędu, aby bezdusznie wykonywała swoje zadania.

Właściwie nie ma u nas zwyczaju dawania nagród innych niż pieniężne. Jeżeli zapytalibyśmy pracowników, to pewnie większość z nich odpowie, że wolałaby dostać pieniądze niż np. zegarek z wygrawerowaną dedykacją od firmy. Tyle, że kilkaset złotych nagrody szybko zostanie przez pracownika wydane i zapomniane, a zegarek przez długie lata będzie przypominał o sukcesie. I motywował. Takie nagrody mogą być bardzo różne, w zależności od firmy i wymiaru nagradzanego osiągnięcia. Od listu gratulacyjnego wręczonego uroczyście, poprzez pamiątkową plakietkę na biurko czy ścianę, pióro z dedykacją, wspomniany już zegarek, czy nawet wakacyjną podróż. W niektórych zachodnich firmach istnieją całe systemy przyznawania takich nagród i wszystkim wiadomo, że np. za wykonanie danego, ponadprzeciętnego zadania przysługuje taka to a taka nagroda, a listy nagrodzonych są podawane każdorazowo do wiadomości wszystkich pracowników. Oczywiście nie ma to nic wspólnego ze sztucznym i fasadowym zwyczajem szukania "ludzi dobrej roboty", jak wielu z nas może pamiętać z poprzedniego systemu. W systemie nagradzania, o którym mówię, taka nagroda to rzeczywiste wyróżnienie i uznanie ciężkiej pracy i nieprzeciętnych efektów. Jest to często pierwszy krok do awansu.
Jest jedna, bardzo istotna rzecz, o której nie wolno zapominać nagradzając - czy to zwyczajną pochwałą przełożonego, czy uroczyście wręczoną nagrodą. Nagradzany, jego współpracownicy i sam nagradzający muszą dokładnie wiedzieć, za co konkretnie jest nagroda. Za jaki wynik, za jakie działanie czy pomysł. Jeżeli jest to możliwe, dobrze jest tu użyć danych liczbowych. Nagrody za tak zwany "całokształt" nie motywują do konkretnego działania.
George Doran w książce pt. "Proste zarządzanie" porównuje system kar i nagród do małżeństwa. Im więcej wzajemnego szacunku i pozytywnych informacji, tym bardziej satysfakcjonujące wzajemne relacje. I na odwrót, im więcej umniejszania poczucia własnej wartości, tym szanse na przetrwanie małżeństwa mniejsze. W stosunkach pracy przekłada się to na produktywność i zaangażowanie.

Komunikowanie w firmie
Doszliśmy teraz do kolejnego czynnika decydującego o zaangażowaniu pracowników - procesu porozumiewania się w firmie. Dlaczego jest to ważne? Po pierwsze, jeżeli wszyscy w firmie są w taki proces zaangażowani, kierujący firmą zawsze będą mieli dostępne informacje o nowych szansach, o możliwościach oraz zagrożeniach - nawet jeśli te informacje będą pochodziły od szeregowych pracowników. Znakomitą okazją do przekazywania takich informacji są okresowe oceny pracowników. Im bardziej szef potrafi zaangażować w pracę głowę pracownika, a nie tylko jego ręce, tym więcej od tego pracownika uzyska.

Po drugie, ważne jest, jak komunikujemy się z pracownikami. Jaką część swoich obowiązków wykonujemy porozumiewając się z innymi? Jaki procent dochodów firmy jest tworzony poprzez dobrą komunikację z podwładnymi, dostawcami czy klientami? Czy zatem nie warto byłoby skupić się nie tylko na tym co mamy do powiedzenia, ale też na tym, jak to przekazać innym?
Kiedyś uczestniczyłam w spotkaniu średniej kadry kierowniczej i dyrekcji 120-osobowej firmy produkcyjnej. Jeden z kierowników wyraził następującą opinię: "Koniecznie musimy poprawić organizację pracy". Zarówno dyrektor, jak i jeden z mistrzów wydawali się być zaniepokojeni tym stwierdzeniem. Miałam wrażenie, że dyrektor odebrał tę wypowiedź jako atak na swoje kompetencje ("Coś chce po mnie poprawiać"). Z późniejszej rozmowy z mistrzem wywnioskowałam, że obawia się on, iż kierownik będzie chciał podnieść i tak już wysokie normy. Zapytałam więc wprost tego kierownika, co miał na myśli. Otóż chodziło mu o inne niż dotychczas usytuowanie 3 stanowisk pracy - uważał, że usprawni to system transportowania wytworzonego produktu.

Jednym słowem, kierując innymi, upewnijmy się, czy odbierają właściwie to, co chcieliśmy powiedzieć. Komunikacja między ludźmi nie jest tak prosta jak liczenie na kalkulatorze, gdzie za każdym razem na ekranie wyświetlana jest dokładnie ta cyfra, której klawisz nacisnęliśmy. Każdy z nas filtruje zarówno odbierane, jak i przekazywane przez siebie wiadomości przez to, co jest dla niego w danej chwili ważne, co zaprzątało go ostatnio najbardziej, przez uznawane normy postępowania.
W podanym przed chwilą przykładzie dyrektor (nawiasem mówiąc nie pełni on już swojej funkcji) stale obawiający się o swoją zagrożoną pozycję do tych obaw odniósł wypowiedź kierownika. Mistrz zaś, kiedy usłyszał o co tak naprawdę chodzi, dorzucił jeszcze jeden swój pomysł i obecnie ustawienie stanowisk pracy na tym wydziale przyniosło określone oszczędności w transporcie wewnętrznym.
Przeciętnie wypowiadamy 150 słów na minutę, zaś nasz mózg potrafi przetwarzać przeciętnie 500 słów na minutę. Może więc warto wykorzystać ten "wolny" czas na zastanowienie się co rozmówca miał na myśli, spróbować wejść w jego skórę i popatrzeć na problem jego oczami? Daje to dobre wyniki, bowiem w konsekwencji potrafimy potem użyć takich argumentów, które będą dla rozmówcy zrozumiałe czy też oczywiste. W omawianym przykładzie, gdyby kierownik tak przekazał mistrzowi swój pomysł: "Panie Jerzy, przyszło mi coś do głowy. Jakbyśmy przestawili te stanowiska, tak, tak i tak, to wtedy dużo mniej widlaków (wózków widłowych) kręciłoby się po pana wydziale". Po takiej wypowiedzi, zamiast obawy i niechęci, pewnie od razu wciągnąłby mistrza do realizacji swojego pomysłu.

Rola liderów
Inną cechą dynamicznie rozwijających się firm, o której chciałabym powiedzieć na zakończenie, jest fakt, że w każdej z nich jest ktoś, kogo nazwałabym przywódcą. Jest to osoba bardzo silnie utożsamiająca się z firmą, głęboko wierząca w możliwości sukcesu przedsiębiorstwa. Człowiek ten potrafi przekazać innym pracownikom swój entuzjazm i wiarę, jest dla nich żywym przykładem. Potrafi wciągnąć pracowników w planowanie, a jednocześnie odnosi się do podwładnych z zaufaniem i szacunkiem. Ma jednak wysokie wymagania i nie toleruje bylejakości. Firma jest jego pasją. Cieszy się dużym szacunkiem grup nieformalnych. Jednym słowem potrafi być liderem.
Lista czynników motywujących pracowników do dobrej i wydajnej pracy, wymieniana w literaturze fachowej, jest dużo dłuższa. Wskazałem tylko niektóre, zaobserwowane przez mnie w praktyce. Przypomnę je jeszcze na zakończenie:

Starannie przygotowany i systematycznie prowadzony proces rekrutacji kadr.
Jasno sprecyzowane i znane pracownikom cele firmy.
System nagród i kar z wyraźną przewagą tych pierwszych.
Właściwa komunikacja szefowie-podwładni, podwładni-szefowie.
Lider, przywódca porywający swoją postawą.

Dodam, że kobiety kierujące firmami w wielu wypadkach wydają się szczególnie efektywne w motywowaniu podwładnych, potrafią utrzymać z nimi dobre relacje nie zapominając jednocześnie o stawianiu wymagań.