KIEROWANIE PRZYSZŁOŚCIĄ TWOJEJ FIRMY - TRÓJSTOPNIOWY HOLISTYCZNY MODEL

Wprowadzenie

Kierowanie przyszłością obejmuje firmy kierujące obecnym biznesem rozwijających się liderów. Ta forma kierownictwa odniosła sukces w latach siedemdziesiątych i osiemdziasiątych; szczególnie w firmach, które produkowały pół - produkty. Bycie konkurencyjnym i przetrwanie w latach dziewięćdziesiątych wymaga zbliżenia różnych strategii.

Firmy produkujące pół - produkty zmierzają do zdefiniowania swoich rynków sprzedaży w terminach tych firm, które nabywają ich produkty. I nie ma w tym nic złego. Zależą one w pełni od wartości strategii i wizji firm produkujących produkty końcowe. Jeśli ta strategia jest zła, firma produkująca pół - produkty ma kłopoty. Jeśli rynek sprzedaży firmy produkującej końcowy produkt obniża się sprzedaż pół - produktów maleje.

W większości wypadków producenci pół - produktów produkują co "End - prod" (firma wytwarzająca końcowy produkt) żąda, albo "Semi - fin" (firma wytwarząjąca produkt końcowy) rozwija to, co "End - prod" chce aby było rozwijane.

Rozwój planów działania "Semi fin" jest zdeterminowany przez badania ( nowych produktów końcowych) "End prod". W przypadku intensywnej technologii "Semi fin" poszukiwania ich sa kierowame przez ich własne wizje. Wizje moga byc budowane w oparciu o rozwój wewnętrznej bazy technologicznej i odnosi się do ich pozycji. w tym wypadku "Semi fin" biorą na siebie ryzyko tworzenia nowych technologii bez potencjalnych klientów.

Artykuł ten opisuje narzędzie, które mogłoby być użyte w zmianie pozychji "Semi fin" na bardziej proaktywnego partnera.

NARZĘDZIE, TRZY TYPY BIZNESU

Można opisać aktywność „Semifirm” w następujących terminach:

Produkcja obecnych produktów

Rozwój nowych produktów

Poszukiwanie nowych produktów

To koresponduje z trzema typami biznesu:

Polepszanie istniejącego biznesu przez wykorzystanie istniejących produktów, rynków sprzedaży, procesów, istniejących wewnętrznych technologii

Rozwijanie nowego biznesu, nowych produktów, nowych rynków sprzedaży, używając przeważnie dostępną technologię

Myślenie o przyszłym biznesie, radykalnie nowych producentach, różnych rynkach sprzedaży, nowych technologiach, badanych projektach

Każda firma uważa że robiąc obecny biznes - tworzy przyszły biznes. Poszukiwania skierowane są na przyszłe możliwości.

Jak opisano we wprowadzeniu, technicznie rozwijające się „Semi - fin” zmierzają do technologicznej pułapki, np. tam nie ma lub jest mały interes w rozwiązaniach, które oni rozwijają poprzez poszukiwania. Tzn., że możliwości technologiczne nie są równoznaczne z możliwościami rynków sprzedaży.

METAFORA

We wszystkich trzech metaforach, akt jeżdżenia motorem jest końcowym produktem („End - prod”). Motocyklista kupuje paliwo na stacji benzynowej, która jest producentem pół - produktu („Semi - fin”) „Semi - fin” może być również pasażer motoru. Rola stacji benzynowej jest towarzysząca, a rola pasażera jest ilustracją dla postępowania „Semi - fin”.

Stacja towarzyszy doręczaniu paliwa na prośbę motocyklisty. Nie jest ważne, aby towarzysz (stacja benzynowa) wiedział co motocyklista zrobi z paliwem lub jakie jest jego miejsce przeznaczenia.

Dla polepszenia kontaktu z motocyklistą „towarzysz” mógłby okazać większe zainteresowanie ważnymi sprawami cyklisty. Miejsce przeznaczenia podróży byłoby celem i funkcją końcowego produktu, typ motocyklu byłby procesem produkcji, a droga (autostrada, góry, pustynie, itp.) mogłyby dostarczać większej ilości informacji o specyficznych elementach produkcji motocyklu. Wszystkie te elementy zaopatrują „Semi - fin” w informacje o możliwościach poprawy obecnego biznesu. W normalnych warunkach w ta strategie wmieszane jest małe ryzyko.

Po takiej dyskusji o poprawie istniejącego biznesu „towarzysz” mógłby poprosić o jazdę. On zaczyna jako pasażer na dodatkowym siedzeniu - jest to jego pierwsze doświadczenie na motorze. On nie będzie spokojny, siedząc będzie śledził ruch motoru. Niewzruszonych uściskiem będzie trzymał się pojazdu. Motocyklista będzie odpowiedzialny za nawigacje i sterowanie. Pasażer jest bierny i czeka dopóki go o coś nie zapytają, dopiero - reaguje. Potem poczuje się lepiej i zacznie rozglądać. Może nawet spojrzeć ponad ramiona. Przypuszczalnie uważa, że motor jedzie wolno, nie tylko w górach. Wracając do domu, będzie wiedział co rozwijać aby utrzymać kierowcę jako swojego klienta.

On nie przedyskutuje swoich odkryć z innymi osobami. Ma do tego trzy powody. Po pierwsze - nie chce zawracać głowy cykliście swoją wiedzą. Po drugie - obawia się, że inni ludzie skradną jego pomysły. Rozwija on nowy typ paliwa, które czyni motory szybszymi i dostarcza je do sklepów. A tu niespodzianka! Nikt go nie chce. Zaczyna się interesować co zrobił źle. Odkrył nowy produkt, który rozwiązuje problem dlatego, że odpowiada potrzebom. Sam doświadczył problemu podczas krótkiej jazdy. Odniósł się do własnej technologii i wiedzy o tym co było problemem dla motocyklisty wg. niego.

W końcu odkrył dlaczego nie chciał jego super nowego paliwa: problemem nie jest prędkość motoru, ale - ograniczenie prędkości! Nigdy o tym nie słyszał, ani nawet nie przedyskutował swoich obserwacji z nikim.

Lepiej jest zacząć dialog z „End - prod” na temat następnych produktów, które on będzie sprzedawał i co „End - prod” oczekuje od „Semi - fin”. To pomoże: „Semi - fin” rośnie porównywalnie z polepszaniem istniejącego biznesu.

Obszar sprzedaży jest uważany za rywalizację, ktoś mówi: wyścig motorowy, w tym wypadku wyścig z przyczepkami motorowymi. „Semi - fin” będzie w przyczepie dawał przeciwwagę dla osoby kierującej motorem. „Semi - fin” i „End - prod” tworzą partnerstwo w wyścigu. Zależą od siebie i tworzą zespół, każdy z nich ze swoją własną specjalizacją.

W wyścigu, motocyklista i pasażer, mają ten sam cel - być szybszym niż konkurencja. Jednakże ten wspólny cel rozpala się na różne taktyki. Każdy z nich występuje osobno podczas wyścigu. Przed wyścigiem może być tak, że motocyklista i pasażer, każdy sam testuje pojazd i te elementy, które są ważne dla każdego z nich podczas wyścigu. Oni definiują swoją własną taktyke wewnątrz ich wspólnego szkieletu. Każdy z nich ma swój własny plan trenowania. Jakkolwiek, współpraca podczas wyścigu jest konieczna np. bez drobnej reakcji na każdy ruch - oni są straceni. Ryzyko pasażera podczas wyścigu jest duże.

Dla „Semi - fin” mogłoby to znaczyć, że wykonuje on prawidłowe poszukiwania przyszłych produktów, powinien on współpracować z „End - prod”, aby identyfikować przyszłe potrzeby rynku sprzedaży. Dobry „End - prod” bada nieprzerwanie rynek sprzedaży, jakkolwiek na ich perspektywę wpływa funkcja ich bieżących produktów. Identyfikacja przyszłych potrzeb „Semi - fin” na rynku sprzedaży i „End - prod” - jest tym co powinno być zrobione. Może być to zrobione przez organizację szeregu twórczych wizji, budowanie warsztatów pomiędzy (ważnymi) użytkownikami tego specyficznego obszaru sprzedaży. Warsztaty te dostarczają „Semi - fin” długa listę potrzeb określoną przez rynek sprzedaży „End - prod”. Po przeprowadzonym wywiadzie „Semi - fin” i „End - prod” mogliby zadecydować o przyszłej karierze. „Semi - fin” wie potem jakie badania mają być przeprowadzone aby zaspakajać potrzeby „End - prod” i jego sklepów.

Metafora pomaga nam tylko zrozumieć i poczuć związki między dwoma organizacjami pracującymi na tym samym obszarze. Te połączenia pomagają sformułować prawidłowy rozwój produktu i strategię badań.

Jak w rzeczywistości zorganizować te trzy różne typy biznesu wewnątrz firmy. Nikt nie dyskutuje o tym, że są one złączone i wymieniają się. Jakkolwiek, wewnątrz organizacji powiązanie między nimi trzema obecne jest tylko na szczycie.

To pomaga mieć wygląd wszystkim pracownikom w te trzy typy biznesu, szczególnie w to jak wiążą się one z innymi aktywnościami.

Ilustruje to lejek. Wypełniony jest trzema elementami biznesu, ulepszonym biznesem, nowym biznesem i przyszłym biznesem. Brzeg lejka uformowany jest przez długoterminową strategią firmy. Szeroki koniec lejka wypełniają przyszłe elementy biznesu np. przyszłe potrzeby sklepów, obecne i przyszłe badania techniczne. Środkowa część lejka wypełniona jest projektami rozwoju nowych produktów. Lejek kończy w rurociągu obecny biznes.

Lejek jest dynamicznym instrumentem i różnicuje się w czasie. Oczywiście zależny jest od stanu rozwoju każdego projektu. Projekty i pomysły mogą również wejść do lejka. Idea tego instrumentu jest taka, że jeden wywołuje jedność wewnątrz różnych projektów i pomysłów, w ten sposób tworzy strategiczną, polepszoną linię dowodzenia. To sprawia, że kierownictwo i pracownicy poszerzają widoki, dalej poza dzisiejszą pracę i przygotowuje ich do przejęcia pałeczki następnych produktów.

Na podstawie artykułu Frido E. Smulders'a w 1994 International Creativity And Innovation Networhing Conference”.