NOWE UMIEJĘTNOŚCI

Nowa wola przywództwa wymaga nowych umiejętności przywódczych, które jedynie mogą być rozwijane poprzez trwające całe życie zaangażowanie. Ich rozwój nie jest wystarczający dla jednej lub dwóch osób. On muszą być rozprowadzone po całej organizacji. To jeden powód, że zrozumienie dyscyplin uczącej się organizacji jest bardzo ważne. Dyscypliny te zawierają zasady i praktyki, które szeroko wychować rozwój przywództwa.

Jedno z krytycznych dyscyplin umiejętności jest: System myślenia.

SYSTEMY MYŚLENIA

Wszyscy wiemy, że kolor powinien pomagać swoim pracownikom zobaczyć duży, przestrzenny obraz. Jednak liczące umiejętności, za pomocą których lider powinien osiągnąć to nie są dobrze rozumiane.

Liderzy, którzy osiągają sukces nazywani są „systemowymi myślicielami”. Są to ludzie, którzy bardziej skupiają się na podstawowych założeniach trendów i sile zmian zamiast na codziennych wydarzeniach. Robią to z resztą intuicyjnie. Często jednak nie mogą wyjaśnić swojej intuicji innym. Wywołuje to u nich frustrację, tym, że inni nie mogą zobaczyć świata w sposób w jaki oni go widzą.

Jednym z wielu istotnych rozwojów w dzisiejszej nauce jest stopniowe łączenie systemów łącznia z praktyką. Obszary te sugerują kluczowe umiejętności przyszłych liderów.

1. Widzenie wewnętrznych stosunków zamiast rzeczy procesów i migawek.

Większość z nas uzależnia swoje życie poprzez skupienie się na rzeczach i widzeniach świata w statycznym obrazie. Prowadzi to do linearnego objaśnienia systemicznego fenomenu. Np.: w wyścigu zbrojeń każda strona przekonana jest, że powód problemu leży po innej stronie. Reagują na każdy nowy ruch jako oddzielenie wydarzeń, a nie jako część procesu. Martwią się o wynik zbrojeń tak długo, jak długo będą bali się zobaczyć wewnętrzne stosunki tych działań.

2. przeniesienie za odpowiedzialnością. Mamy niestety tendencje do obwiniania zarówno innych ludzi jak i zdarzeń wewnętrznych za nasze problemy. Jest to źle naszkicowany system (nie zdolny i nie motywujący jednostek), który jest przyczyną wielu problemów organizacyjnych. Systemy myślenia pokazują nam, że nie jest to na zewnątrz-że ty i twoje powody problemu są częścią pojedynczego systemu.

3. Odróżnienie kompleksowości detali od kompleksowości dynamiki. Niektóre typy złożoności są strategicznie ważniejsze niż inne. Szczegóły kompleksowości pojawiają się gdy posiadają wiele wariantów. Kompleksowość dynamiki pojawia się, gdy procesy obiekty są odległe w miejscu i czasie i gdy konsekwencje ponadczasowej interwencji są ledwo uchwytne i niejasne dla wielu uczestników procesu. Działanie kierownictwa na wielu sytuacjach zależy od zrozumienia kompleksowości dynamiki, a nie od detali.

4. Skupianie się na obszarach wysokiego działania. Niektóre systemy myślenia nazywane są „nową posępną wiedzą”, a to dlatego, że wiele jasnych (oczywistych) rozwiązań nie działa-albo w najlepszym wypadku początkowym okresie zwiększają czynniki, które w ostateczności pogarszają się. Systemy myślenia pokazują również, że małe dobrze skoncentrowane działania mogą tworzyć istotne i trwałe ulepszenia, jeśli oczywiście znajdują się one w odpowiednim miejscu. Systemy myślenia odnoszą się do tych pomysłów jako głównych „działań”. Zmaganie się z trudnym problemem często jest czynnikiem dostrzegania, gdzie znajduje się to wysokie działanie, gdzie się zmienia-przy minimalnym wysiłku-czy mógłby prowadzić do trwałych i znaczących ulepszeń.

5. Unikanie symptomatycznych rozwiązań. Naciskanie do interwencji w systemie kierowniczym może być zakazane. Dając linearne myślenie, które dominowało w wielu organizacjach, interwencje zwykle skupiały się na symptomatycznych oznaczeniach, z nie leżących niżej przyczynach.

Wynik ten jest jedynie okresowym problemem i ma tendencje do stwarzania jeszcze większego nacisku na przyszłe niskie działanie interwencji. Jeżeli liderzy zgadzają się na taki nacisk mogą zostać wciągnięci w niekończący się „ruch spiralny” zwiększenia interwencji. Czasem trudniejsze działania przywódcze hamują interwencję poprzez szybkie i znane oznaczenia i utrzymywanie nacisku na wszystkich w celu rozpoznawanie stałych rozwiązań. Podczas gdy liderzy mogą artykułować systematyczne objaśnienia są traktowani jako jednostki szczególne. Metodyczne i racjonalne pozostawienie w tyle kluczowych taktyk i ograniczenia tempa wzrostu wywołuje organizacji jeszcze większy stres. Zwiększenie tempa wzrostu przeciwstawnego wysiłkom integracji zbyt dużej liczby nowych osób może zbyt szybko zacząć dominować. Konsekwencją dla liderów, którym brakuje zdolności systematycznego myślenia mogą być bardzo niekorzystne. Wielu charyzmatycznych liderów kieruje się na zasadzie osiągnięć „sprzedaje” wizję co powoduje, że ich firma przechodzi ciągły kryzys. Inną konsekwencją może stać się światopogląd, który dzięki wydarzeniom i reaktywności może stać się dominujący. Bardzo wiele zaangażowanych jednostek może stracić swoją energię. A w ten sposób przyczynia się do szerzenia w firmie cynizmu. Podobne problemy pojawiają się w strategiach „wizjonerskich” liderów-którzy posiadają wizję, widzą czynniki wywołujące zmiany oraz przyczyny tych zmian. Lider posiadający wizję lepiej jest przygotowany do kierowania tymi zmianami. Potrafi wyjaśnić strategię w znaczeniu pojawiających się trendów, oraz stworzyć klimat, który jest mniej reaktywny. Wielu liderów posiada także bogatą i dobrą intuicję, ale nie potrafi przekazywać jej innym-jest to częsty powód końca ich roli jako liderów, który wynika z braku zdolności do koncepcjalizowania swojej intuicji, która może stać się publiczną wiedzą otwartą na wyznania i postęp.