ROLA EMOCJI

Kolejnym czynnikiem, który wpływa na efektywność zespołu poprzez konflikt są emocje. Często spotykamy się z sytuacją, że osoby, które są zamieszane w konflikt doznają silnych, negatywnych emocji, odczuwalnych poprzez ton głosu czy pobudliwość (Fisher, Nakell, Tarry&Ransom 1990)

Konflikt w ogólnym znaczeniu może oznaczać pobudzenie emocjonalne (Jonhson&Jonhson). Różne tony głosu odzwierciedlają różne rodzaje konfliktów (np. używany przez pracowników negatywny lub pozytywny ton głosu).

Kiedy konflikt nakierowany jest na jednostkę pracownicy uzewnętrzniają go - pojawiają się negatywne odczucia. Gdy konflikt dotyczy zadań, pracownicy używają pozytywnego lub negatywnego tony głosu - mogą się przecież, wyrzec się związku z konfliktem (Cosier&Schwenk, 1990).

Spójrzmy jak konflikt wiąże się z wymiarem efektywnego przywództwa:

OSIĄGNIECIA

Emocje mogą wywodzić się z działań, w których występują i w ten sposób wpływają na efektywność zespołu. Związku emocjonalnego doświadczamy (np. konfliktu) głównie w sytuacjach zorientowanych na jakość działania. (Kelly 1984)

Wśród różnych typów konfliktów rozróżniamy różne typy reakcji zespołu i różne barwy głosu, które wpływają na pewne działania. Np. konflikt zorientowany na cele kieruje działania ku zadaniom. Zespół poprzez pozytywny ton głosu sugeruje więcej alternatywnych rozwiązań, podczas gdy w zespole nastawionym negatywnie zakończy się przerabianiem pierwotnie sugerowanych alternatyw.

Podczas konfliktu zorientowanego na ludzi, który kieruje zakres działań na członków zespołu, pozytywny ton głosu prowadzi do wymuszania (narzucania) lub odsuwania zachowań. Rzeczywiście, ludzie nakłaniani do pozytywnych uczuć w trakcie konfliktu używają kilku sposobów traktowania lub spornych taktyk i osiągają lepsze wyniki niż ludzie nie nakłaniani do pozytywnych odczuć. (Carnevele&Isen, 1986)

Jednak, kiedy emocje są ukierunkowane na negatywne odczucia, osiągnięcia zespołu są niższe (Schwenk&Cosier 1980)

Emocjonalna pobudliwość może podnosić wzrastający udział zespołu. Również stres jako jeden z typów pobudliwości, zmniejsza uwagę skierowaną na wyniki a skupia uwagę na aspektach sytuacji, którą pojedyncze osoby postrzegają za ważną. Zbyt duża pobudliwość, może wiązać się z trudnymi zadaniami.

Pobudliwość, która jest zbyt niska (zadowoleni lub znudzenie) i pobudliwość, która jest zbyt duża (wrogość lub skrajne podniecenie) jest szkodliwe w okresie skupienia uwagi na zadaniu, które sygnalizuje potrzebę zmian i daje swobodę rozwoju (Smith&Berg, 1987).

Dodatkowo, zauważona zdolność wybierania informacji może być coraz bardziej osłabiona poprzez powstawanie pobudliwości emocjonalnej (Easterbrook, 1959). Stosunek pomiędzy pobudliwością a skutecznością uczenia się jest gorszy na słabszych i silniejszych poziomach pobudliwości, a najlepszy na pośrednim poziomie.

W ten sposób, emocjonalna pobudliwość oznacza podnoszenie wiedzy i rozwoju.

EWOLUCJA

Pozytywne uczucia mogą również pomagać zespołowi podczas konfliktu, jak i pracy. Jednostki o pozytywnym nastroju są bardziej nastawione na sukces niż osoby o negatywnym (Brown 1984) i prawdopodobnie bardziej postrzegają sukces nawet, kiedy aktualne osiągnięcia są niższe niż oczekiwane.

Najlepszym osiągnięciem zespołu może być rezultat pośrednictwa. Ustalenia roli największego wysiłku zespołu niż innych działań zespołu. (Williams 1991).

Ludzie o pozytywnych uczuciach oceniają samoskuteczność pozytywniej - a osoby o negatywnych emocjach oceniają samoskuteczność negatywnej niż osoby o neutralnych emocjach (Bower 1983)

ROZWÓJ

Emocje również wpływają na rozwój. Jeśli członkowie zespołu reagują negatywnie na konflikt i wierzą, że jest on uciążliwy i że musi być zlikwidowany - potencjalny rozwój i wzrost musi być eliminowany. Prosta próba pozbycia się konflikty symuluje nowe, nierozwiązywalne odczucia. Zamiast tego, powinniśmy potraktować konflikt jako centralna i pożądaną część doświadczeń zespołu i zauważyć, że konflikt dostarcza mechanizmów samokorygujących.

PRZYKŁADY

Pierwszy dotyczy menedżera nieużywającego perspektywicznego mówienia, co prowadzi do konfliktu skierowanego na ludzi, negatywnych odczuć, niechęci angażowania się w działania potrzebne do osiągnięcia pełnego celu, a w ostateczności prowadzącego do niskiej efektywności zespołu, złych osiągnięć i niezadowolenie osób, które nie wierzą w zespół.

Menedżer, który przyjmuje, że czyjś punkt widzenia jest ważniejszy niż innych członków zespołu, może porównywać dobre i lepsze pomysły. Lepszy pomysł może angażować członków zespołu do perspektywicznego mówienia.

Konflikt jest skierowany na ludzi, gdy atakowani są ludzie zamiast pomysłów a nastrój staje się negatywny. Próby powstrzymania konfliktu zamiast pracy z nim, prowadzą do niższych osiągnięć.

Rozpoczynając dyskusję na temat pomysłów jednej osoby i zachęcanie do realizacji pomysłów innych osób menedżer czyje, że jest pobudzany i popychany - jest to jednak mały wysiłek zmuszający do akceptacji.

W drugim przykładzie, menedżer zachęca do perspektywicznego mówienia na własnym przykładzie. Wbrew konfliktowi, wszystkie emocje są pozytywne a zespół uczestniczy z entuzjazmem i satysfakcją, co zwiększa prawdopodobieństwo, że zespół będzie tworzył jakościowe decyzje.

Menedżer uświadamia sobie, że członkowie zespołu mogą mieć również jakieś pomysły, które trzeba przedyskutować. Przygotowuje się do zaangażowania zespołu w perspektywiczne mówienie.

Menedżer odwraca potencjalny konflikt skierowany na ludzi w skierowany na cele. Rozpoznaje konflikt i nie próbuje go rozwiązać.

Nastrój w zespole jest entuzjastyczny. Ludzie widzą same dobre pomysły i angażują się w dyskusje jak rozwiązać problemy. Menedżer próbuje wysłuchać i zrozumieć punkt widzenia wszystkich osób.

Oba przykłady konfliktów ilustrują jak działanie lidera może ułatwić pracę zespołu.

W obu przypadkach konflikt powstaje z tego, że członkowie zespołu mają różne pomysły na temat tego, co jest ważniejsze.

W pierwszym przykładzie - menedżer nie użył perspektywicznego mówienia a w ten sposób nie rozważył myśli i odczuć innych osób. Ponieważ nikogo nie zaangażował w mówienie perspektywiczne, konflikt stał się skierowany na ludzi korespondując z negatywnymi odczuciami, Zamiast używania konfliktu do zmian kierunków procesów zespołowych próbuje zakończyć go. Negatywne emocje wywołują w członkach procesy od niezadowolenia do procesów podejmowania decyzji, które w odwrocie mogą prowadzić do wyników niższej jakości, niezadowolenia zespołu i małego rozwodu.

W drugim przykładzie, menedżer uświadamia sobie, że członkowie mają swoje własne pomysły na temat tego, co jest ważniejsze do przedyskutowania. Kiedy powstaje konflikt menedżer wskazuje wszystkich, którzy mają pomysły inne, ale ważne, i zamienia konflikt w zorientowany na cele z neutralnymi lub nawet pozytywnymi odczuciami.

Osoby uczestniczące w procesie podejmowania decyzji opuszczają spotkania zaspokojeni ze wzajemnie uzgodnionymi programami i zadaniami.

Otwarty kanał komunikacyjny daje im największą możliwość jakości wyników.

Konflikt to główne źródło stresu zespołu, szczególnie, jeśli energia skupia się na unikaniu eliminowania go. We właściwym zrozumieniu i manipulowaniu może być korzystny niż raczej odpowiedni. Wyzwoleniem dla zespołu jest kultywowanie konflikty bez zmartwień.