Styl przywództwa, podejmowanie decyzji oraz branie udziału w spotkaniach są zamkniętymi, przeplatającymi się wariantami. Analiza problemu podejmowania decyzji wewnątrz i pomiędzy różnymi poziomami kierownictwa ( łącznie z pracownikami) pokrywa tylko niektóre z możliwości. Konstytuowanie siedmiu czy ośmiu alternatywnych „stylów podejmowania decyzji” ustalanych na podstawie decyzji przez „samotnego mężczyznę na szczycie” i delegowanie ich do pracowników.

Szczegółowsza analiza stylu podejmowania decyzji wykorzystuje pięć szczegółowych możliwości - metod, które nazywane są czynnikami najbardziej wpływającymi na podejmowanie decyzji (ang. IPC - The Influence - Power Continuum)

Stosunek tych czynników do podejmowania decyzji jest następujący

1. nagina słowa „decyzja” do procesu dawania rad i rekomendacji w pewnych warunkach

2. czynniki te pomagają analizować to, jak decyzje są podejmowane a nie to, co powoduje ich podejmowanie

3. pojawia się pewien aspekt obawy o podejmowane decyzje, które używane są do grupowania tych decyzji poprzez kontekst i funkcje kierownictwa.

Piec alternatywnych czynników, które pokrywają szeroki wachlarz zachowań i wyraźniej pokazuje koncepcję przywództwa. To rozszerzenie pierwotnie powoduje przedstawienie „delegowania” jako jednego ze znaczeń podejmowania decyzji.

W przeszłości delegowanie było unikane z tego powodu, że metody autorytatywne unikają oddziaływania interpersonalnego, których wymagają sytuacje grupowe. Psychologiczna i organizacyjna przewaga wymaga w podejmowaniu decyzji procesów demokratycznych.

Trzy najważniejsze powody rozbudowy zakresu stylu podejmowania decyzji.

1. metody biorące udział w procesie przekazywane są w celu motywowania i umożliwienia samorealizacji. Są one również używane do rozszerzenia zasięgu podejmowania decyzji. Delegowanie może być również postrzegane jako przyszły krok ku zwiększeniu autonomii pracy.

2. Uczestnictwo umożliwia pracownikom wykorzystywanie ich umiejętności i podnosi nowe zdolności.

3. Delegowanie jest ważne jako forma zachowań kierowniczych. Jest dostępne dla jednych w szerszym zakresie, ale innych w węższym. Stanowi również powiązanie pomiędzy delegowaniem jednego poziomu a wyborem stylu przywództwa dostępnego na niższych poziomach

Poziom 1 - menedżer deleguje decyzje w celu zdobycia informacji niezbędnych dla niego.

Poziom 2 - pracownik tak jak menedżer może użyć metod 1, 2, 4 i wykorzystać je ze swoimi współpracownikami

Jeśli poziom 1 nie wykorzysta metody 5, wybór stylu dla poziomu 2 nie będzie możliwy.

W każdym modelu organizacyjnym podejmowanie decyzji odbywa się również poprzez przedstawienie sytuacji, w których wpływ czynników wzajemnego oddziaływania jest rozpoczynany przez pracowników.

Wszystkie piec metod wykonywane jest do przedstawienia zachowań menadżerów, bez obawy ukazania ich jako niepostępowych

Pięć metod definiowanych w następujący sposób:

W tej formie jesteśmy zainteresowani menedżerskimi umiejętnościami nazywanymi „podejmowaniem decyzji”. Termin ten zwiera proces finalny podejmowania decyzji oraz porad i rekomendacji, które zwykle są akceptowane jako decyzje. Istnieje wiele alternatywnych metod podejmowania decyzji, które zostały opisane poniżej. Wszystkie są przedstawione jako szeroko wykorzystywane i efektywne.

1. własna decyzja bez dokładnego wyjaśniania.

Decyzje podejmowane są poprzez menedżerów bez uprzedniego przedyskutowani lub konsultacji z pracownikami. Nie ma żadnych specjalnych spotkań lub ogłoszeń, które wyjaśniają decyzję

2. własna decyzja s dokładnym wyjaśnieniem.

Decyzje podejmowane są poprzez menedżera po czym na spotkaniu informuje on o problemie i powodzie wyboru decyzji

3. wcześniejsze konsultowanie się z pracownikami.

Przed podjęciem decyzji, menedżer przedstawia problem pracownikom i prosi o pomoc i radę. Decyzję podejmuje sam, a jego wybór może, ale nie musi odbijać wpływu pracowników.

4. Łączenie podejmowania decyzji z pracownikami

Menedżer wspólnie z pracownikami analizuje problem i dochodzi do decyzji. Pracownicy zwykle mają duży wpływ na ostateczny wybór tak jak menedżer. Tam gdzie są więcej niż dwie osoby uczestniczące w dyskusji, decyzje w większości są akceptowane.

        5. Delegowanie decyzji do pracowników.

Menedżer pyta swoich pracowników o podjęcie decyzji zwracając uwagę na główny problem. Może, ale nie musi prosić ich o przedstawienie mu decyzji. Menedżer rzadko kiedy zgłasza veto do decyzji pracowników.

Na pdst. Gropup Leadership`s i Approaches and Styles; Frank A. Hellar