marzec 2000

RAPORT HR

WYŁĄCZCIE KOMÓRKI

Niedowartościowani kadrowcy bywają groźni. Organizowane przez nich kursy dla menadżerów mogą przerodzić się w farsę.
Lekceważeni przez zarząd kadrowcy chcą się zwykle wykazać. Organizują więc tzw. szkolenia zamknięte wyjazdowe: tylko dla swoich, w pięknym ośrodku gdzieś w Polsce. Tymczasem wybór takiej formy łączy się z ryzykiem, że do głosu dojdzie nie tylko inicjatywa, ale i niefrasobliwość.
Szkoleniowcy rozglądają się za propozycjami gwarantującymi, że będzie "fajnie". I być może kierownicy zrelaksują się na takim kursie, raczej integracyjnym, ale niekoniecznie skorzysta na tym firma.
A co się dzieje, gdy niedoceniony i do tego bezmyślny szkoleniowiec chce się wykazać, kierując menadżerów na zajęcia otwarte, w których uczestniczą przedstawiciele różnych pracodawców? Tu z kolei jest niebezpieczeństwo, że będzie po prostu odfajkowywał kolejne kursy.
Tymczasem poddanie przypadkowej grupy ludzi np. szkoleniu na temat miękkich umiejętności, jak choćby negocjacje handlowe, mija się niekiedy z celem. Inaczej mają negocjować kierownicy odpowiedzialni za sprzedaż wózków widłowych czy samochodów, inaczej ci z branży bieliźniarskiej lub kosmetycznej.

Które skuteczniejsze?
Zresztą sam wybór: szkolenie otwarte czy zamknięte stwarza problemy, a opinie na temat ich przydatności są podzielone. Dla niektórych wpływ tych pierwszych, gromadzących kierowników z różnych przedsiębiorstw, jest zdecydowanie bardziej pozytywny, żeby nie powiedzieć - ożywczy.
- Szkolenia otwarte mają tę przewagę, że ich uczestnicy zostawiają za sobą bagaż konfliktów z miejsca pracy. Wyrwani z grona kolegów, mogą się skupić na nauce - Mówi Agnieszka Szkop-Gwiazda, prezes Centrum Kreowania Liderów. Decydenci z różnych firm wymieniają się przy tym doświadczeniami i spostrzeżeniami, zwłaszcza że uczestnikami takich kursów są najczęściej ludzie piastujący podobne stanowiska, mający wspólną płaszczyznę dyskusji.
Agnieszka Szkop-Gwiazda twierdzi, że tylko co trzeci uczestnik kursu zamkniętego, szczególnie na terenie zakładu pracy, rzeczywiście czegoś się na nich nauczy. Dotyczy to zwłaszcza takich zajęć, jak choćby nauka budowania zespołu, które nieraz, wbrew zaleceniom doradców, organizowane są na terenie przedsiębiorstwa.
Tymczasem zmiana środowiska jest niezbędna, by wywołać odpowiednie emocje, otwartość, a zarazem krytycyzm wobec siebie i otoczenia. Pozwala też na poznanie współpracowników w nietypowych warunkach, innych niż środowisko pracy, rodziny.
Ponieważ CKL S.A. posiada swój ośrodek, około 50% jego działalności polega na organizowaniu szkoleń otwartych jedno- lub wielosesyjnych, pozostałe to projekty na zlecenie firm.
Inny pogląd niż Agnieszka Szkop-Gwiazda prezentuje Elżbieta Nałęcz, prezes Agencji Kształcenia Kadr, która w 1998 roku diametralnie zmieniła proporcje swojej oferty. Zmiany wymusił rynek. Wcześniej 2/3 propozycji AKK stanowiły szkolenia otwarte, w 1999 udział ten przejęły zamknięte. To im Elżbieta Nałęcz przypisuje większą skuteczność. Jej opinie podziela wielu szefów działów szkoleń polskich i międzynarodowych przedsiębiorstw.
- Mamy specyficzne cele strategiczne i procedury działania, a szkolenia powinny do nich nawiązywać: kształcić te kompetencje menadżerów, które pozwolą je realizować - mówi Edyta Ponarad z działu szkoleń PepsiCo. - Kierownicy mają konkretne braki, niekoniecznie takie same w różnych spółkach. Tematyka kursów i stopień ich zaawansowania powinny to uwzględniać. Trudno o to na szkoleniach otwartych, choć nie rezygnujemy z nich całkowicie, by menadżerowie mogli zapoznać się z najnowszymi światowymi trendami w zarządzaniu.
Oferty, jakie dostaję pocztą od firm zewnętrznych, służą do wybierania szkoleń otwartych, z których w ciągu kilku miesięcy korzystają po 2-3 osoby. Jednocześnie dla sporego grona kierowników parę razy w roku organizuje się kursy zamknięte.
- Wystąpień publicznych i prezentacji wolę uczyć się wśród obcych: jest to o mniej krępujące i bliższe życiowej prawdy. Swój sens mają też otwarte szkolenia językowe typu imact (bardzo intensywne zajęcia w krótkim czasie) - mówi Sławomir Sołkiewicz, kierownik Działu Rozwoju Produktu i Zakupu Tytoniu w Reemtsma S.A. - Kursy zamknięte, choćby te na temat rozwoju kadry menadżerskiej, w którym właśnie uczestniczę, mają zaś tę zaletę, że można ustalić zakres ich stosowania do potrzeb wszystkich uczestników.
Zdaniem Elżbiety Nałęcz, jeżeli grupa jest z jednego przedsiębiorstwa, to łatwiej dobierać tzw. case`y (przykładowe modelowe rozwiązania) czy ćwiczenia. Wiadomo jakie kursy jej członkowie mają już za sobą i jaki prezentują poziom.
Profil naszej obecnej oferty wymaga dłuższego przygotowania, np. półrocznego kontaktu ze zleceniodawcą, zanim dojdzie do szkolenia - podkreśla Elżbieta Nałęcz i dowodzi, że są i takie zajęcia, które mogą mieć wyłącznie zamknięty charakter, choćby dla działów obsługi klienta lub dotyczące komunikacji wewnątrz firmy.
Chodzi o wykształcenie nawyków związanych z konkretnym miejscem pracy i znajdującym się tam sprzętem. Pozwala to również na ustalenie jednorodnych standardów działania w kontaktach z odbiorcami.

Co się bardziej opłaca?
Szkoleniowcy podkreślają, że efekty kursu tak naprawdę nie zależą bezpośrednio od jego otwartej lub zamkniętej formuły. Są przede wszystkim rezultatem prawidłowego rozpoznania potrzeb firmy, stopnia zaangażowania trenera, a także chęci kursantów do nauki. Na powodzenie wpływa też kultura organizacyjna przedsiębiorstwa. Jeśli panuje w nim nadmierny kult pieniądza, niska jest motywacja zespołu do podnoszenia kwalifikacji. Inaczej jest w strukturach nastawionych na innowacyjność i rozwój. O doświadczeniach w pracy z menedżerami takich właśnie firm, jak choćby polski oddział Hewlett-Packard, trenerzy opowiadają z rozrzewnieniem.
Ważne jest też, jakie dobra lub usługi oferuje przedsiębiorstwo. Jeżeli sprzedaży towarzyszy tam serwis wymagający kontaktu z klientem przez dłuższy czas po zakupie, szkolenia traktowane są zdecydowanie bardziej serio.
Bez względu na to, czy kurs ma charakter zamknięty czy otwarty, nie ulega wątpliwości, że menedżerowie wysyłani są przez firmy głównie na szkolenia wyjazdowe. Tylko wtedy mogą w pełni poświęcić się nauce i nie tkwią jedną nogą w pracy.
O wyborze szkolenia menedżerów decydują również całkiem przyziemne względy.
Jeśli przedsiębiorstwo jest duże, może wyłonić co najmniej 10 osobową grupę, która weźmie udział w kursie zamkniętym, Mniejsze firmy wysyłają pojedyncze osoby na szkolenia otwarte. Forma zamknięta opłaca się bardziej, gdy w grę wchodzi więcej ludzi.
Właśnie oszczędzanie ma być, zdaniem Agnieszki Szkop-Gwiazdy, jednym z powodów, dla którego klienci się na nią decydują. Za uczestnictwo jednej osoby w kursie otwartym Centrum Kreowania Liderów trzeba zapłacić ok. 2,7 tys. zł (23 godziny zajęć). Koszt trwających tyle samo zajęć dla menedżerów jednej firmy wynosi w przypadku 12 osobowej grupy 1,6 tys. zł od uczestnika.

Top za granicą
Szkolą się menedżerowie ze wszystkich branż, szczególnie chętnie kształcą tzw. miękkie umiejętności: interpersonalne, komunikowani się itp.. Wielkim wzięciem cieszy się sztuka prowadzenia prezentacji, zebrań, negocjacji (zwłaszcza handlowych), techniki sprzedaży partnerskiej, motywowanie pracowników, strategiczne zarządzanie zespołem i czasem.
Tego typu szkolenia mają zwykle charakter zamknięty. Przekazują  bowiem rodzaj wiedzy, która powinna pasować do specyficznych warunków w konkretnej firmie i do jej celów strategicznych.
Kursy kształcące tzw. twarde umiejętności (logistyczne, finansowe, marketingowe) mają zdecydowanie częściej formę otwartą. Nauczą się na nich bowiem standardowej wiedzy przydatnej bez względu na warunki, w jakich na codzień pracują słuchacze. Ale i tu wiele zależy od rodzaju kursu, np. połowa szkoleń marketingowych, zahaczających o "miękkie" psychologiczne kwestie, ma formułę zamkniętą.
Powyższe rozważania dotyczą przede wszystkim kadry kierowniczej średniego i niższego szczebla. Członkowie zarządów niechętnie się kształcą, a jeśli już, to raczej za granicą, dobierając program do indywidualnych potrzeb.
Ale może to się zmieni. Przedsiębiorstwa, które chcą wygrać rynkową rywalizację, będą stawiać na innowacyjność i nieustanny rozwój pracowników. Prezesi i dyrektorzy będą musieli dawać dobry przykład, uczestnicząc w szkoleniach razem z podwładnymi. Niektórzy już tak robią.
Członków kadry zarządzającej raczej nie kształcimy za granicą - zapewnia Aureliusz Leżeński, szef działu szkoleń EMPiK - wysyłamy ich jedynie w podróże edukacyjne, pozwalające się przyjrzeć np. nowoczesnym zabiegom promocyjnym stosowanym w innych krajach.