EKSPERT RADZI
SPIS

ekspert radzi

Andrzej NIEŚCIOR - menedżer, trener, niezależny konsultant. Znakomity ekspert, wyróżniony tytułem PRELEGENTA ROKU 2000, wybrany spośród  780 prelegentów konferencji i seminariów. Osiągnął  najwyższe  oceny wystawione przez  menedżerów  z najlepszych firm w Polsce. Ekspert w zakresie  współczesnych koncepcji zarządzania. Autor kilkunastu publikacji  naukowych z technik zarządzania oraz socjologii.  Opracował i przeprowadził kilkadziesiąt szkoleń  z rożnych  dziedzin związanych  z praktycznym zarządzaniem firmą. Przeprowadził szereg projektów wdrożeniowych   związanych z poprawą efektywności firmy. Aktywny menedżer  obecnie  dyrektor ds. rozwoju w spółce akcyjnej.

Czy możemy być drugą Japonią?

Wdrażanie japońskich metod i technik zarządzania poza Japonią kończyło się najczęściej niepowodzeniem. Podstawową przyczyną tego stanu rzeczy jest niezrozumienie odmienności dziedzictwa kulturowego społeczeństwa japońskiego i na przykład amerykańskiego, czy polskiego. Ta odmienność kulturowa znalazła swój wyraz przede wszystkim w tym, że przeciętny Japończyk ma mentalność socjocentryczną, zaś Amerykanin, czy Polak egocentryczną. Innymi słowy dla Japończyka jest rzeczą zupełnie naturalną, przyrodzoną fakt, że jest tylko jednym z trybików maszynerii społecznej. Człowiek zachodu stawia siebie w środku, a reszta wszechświata jest jego uzupełnieniem. Sukces Japończyków polega na zdolności do zinternalizowania na gruncie przedsiębiorstwa takich atrybutów rodziny jak; poczucie wspólnoty, zaufanie, harmonia i ich przekształcanie w unikatowe formacje społeczno - ekonomiczne.

Podłożem tej zdolności jest dziedzictwo kulturowe ukształtowane przez stulecia odrębności i bycia w izolacji od reszty świata. Omawiając - z konieczności w telegraficznym skrócie - owo dziedzictwo rozpocząć należy od buddyzmu Zen. Przybył on do Japonii w VI w n.e. z Chin. Istotą buddyzmu Zen jest przekonanie, że wszystko, co wedle filozofii zachodniej jest wobec człowieka bytem transcendentnym, czerpie swoje życie bezwiednie z samego środka istnienia, bez pozostawania, lub wykraczania poza. Jest więc człowiekowi immanentne. Zen implikuje konieczność życia w harmonii z naturą. Łączy abstrakcyjne prawdy z praktyką życia codziennego; precyzją i pieczołowitością czynności. Zaleca uczciwą pracę, handel i konsumpcję. W odniesieniu do organizacji mówi o bezgranicznym współczuciu i szacunku dla każdego człowieka. Szerzy również kult przodków, przywiązanie do tradycji i rodzinę, jako wartość. Stąd m.in. biorą się więzi i stabilność, łatwe do uchwycenia w japońskiej fabryce. 

Drugim ważnym czynnikiem kształtowania mentalności Japończyków jest konfucjonizm. Pojawił się mniej więcej w tym samym czasie co buddyzm Zen, jednak wpływy konfucjonizmu historycy datują na XVII wiek. Według konfucjonizmu człowiek winien być lojalny wobec władcy, ojca oraz przestrzegać społecznych rytuałów i etykiety. Życiem jednostki powinny kierować następujące zasady i wartości: wykształcenie, ciężka praca i właściwe stosunki międzyludzkie. Przełożony na wzór matki jednakowo traktuje swoich podwładnych, nie różnicując ich według zdolności, zaś emocjonalna więź przełożony - podwładny ma swoje podłoże w stosunkach matka - dziecko. W konfucjoniźmie ma również swoje źródło czynienie różnego rodzaju hierarchicznych przyporządkowań. Konfucjonizm od stuleci nakazuje swoim wyznawcom poważać autorytety oraz współpracować ze sobą. W zamian za poważanie i posłuch zarówno feudalni wasale, jak i współcześni podwładni mieli i mają zagwarantowany byt i opiekę ze strony swoich seniorów - zwierzchników. 

Japońskie słowo kaisha (firma) jest synonimem społeczności. Na określenie swojego miejsca pracy Japończycy najczęściej posługują się terminem uchi - mój dom, oraz kaisha - moja wspólnota. Japońska rodzina diametralnie różni się od europejskiej, czy nawet chińskiej. Funkcjonowanie rodziny opiera się nie na indywidualnych zależnościach mąż - żona, brat - siostra, lecz na uchi - wspólnocie rodzinnej. W języku japońskim nie ma odpowiednika terminu "kierowanie", "przewodzenie". Od człowieka, którego my nazwalibyśmy liderem oczekuje się w firmie japońskiej, by najmocniej identyfikował się z grupą, organizacją, by zinternalizował jej wartości, by zanikła jego indywidualność.

Obowiązująca w firmach japońskich zasada obustronności jest dokładnie taka sama, jak w rodzinie; szacunek i gotowość do wykonywania poleceń. Przeciętny kierownik może liczyć ze strony swoich podwładnych na sporą dawkę poświęceń oraz chęć kooperacji, w zamian za to oferuje im opiekę, bowiem czuje się - na wzór ojca - odpowiedzialny za ich społeczny, duchowy i ekonomiczny byt. Ten specyficzny rodzaj związku - oyanbun (dawaj i bierz) rozciąga się również na poszczególne gałęzie przemysłu. Charakterystyczna cecha japońskiej gospodarki to wiązanie się większych przedsiębiorstw z mniejszymi. Te pierwsze odgrywają role rodziców, zaś drugie znane są jako ko-gaisha (firmy dzieci).

Jak już wspomniałem Japończycy mają bardzo kruche pojęcie o sobie, jako indywidualnym bycie. Każdy z nich postrzega siebie i innych raczej przez pryzmat grupy do której należy. W rezultacie najlepszy fachowiec plasuje się na bardzo niskiej pozycji w hierarchii, jeśli firma dla której pracuje nie posiada odpowiednio wysokiego statusu. Rissin shusse to program skoncentrowany na zakażeniu każdego młodego Japończyka słowem sukces; kładąc nacisk nie na jednostkę, lecz na grupę. Program ten jest aktywnie wspierany przez państwo, w tym przez środki masowego przekazu. Aktywne współdziałanie rządu, jako partnera w interesach powoduje, że sektor państwowy i prywatny żywo ze sobą kooperują, przez co Japończycy osiągają to, czego nie mogą osiągnąć inne kraje.

W typowym japońskim przedsiębiorstwie zatrudnia się nie pracownika, lecz człowieka w całości; dysponuje się więc nie tylko kwalifikacjami, ale również osobowością pracownika, zaś umiejętności i doświadczenia zdobywane są w czasie samego procesu pracy - w systemie rotacji. Przedsiębiorstwo zarówno kształci jak i wychowuje. Firma dostarcza nowo zatrudnionemu pewnej ideologii; kształtuje jego zachowanie zgodnie z wartościami i normami wypracowanymi w ramach danej kultury organizacyjnej. Obowiązuje przy tym, kontrowersyjna i szeroko dyskutowana w ostatnich latach słynna "japońska triada". Oznacza to ; zasadę dożywotniego zatrudnienia (shushin koyo) , zasadę senioralnego systemu wynagrodzeń i zasadę organizacji związków zawodowych w ramach jednego zakładu. Czyli podpisując kontrakt z firmą wiążesz się z nią na całe życie, podwyżki otrzymywał będziesz w zależności od tego jak długo pracujesz, zaś związki zawodowe są potrzebne do tego aby pomóc pracodawcy do jeszcze lepszego skonsolidowania załogi dla wspólnego dobra - a więc dobra firmy przede wszystkim.

Podstawą działalności japońskiej firmy jest standaryzacja. W Toyocie powiadają, że podwozie może się ugiąć, ale nie może to prowadzić do żadnych trwałych uszkodzeń. Standaryzacja powoduje, że cały "pojazd - firma' opiera się na solidnych podstawach. Standaryzacja głównych celów pracy dotyczy; bezpieczeństwa, jakości, kosztów i efektywności. Obowiązuje przy tym zasada "just in time", co w największym skrócie sprowadza się do dbałości, aby produkować to co jest potrzebne, tyle ile jest potrzebne i we właściwym czasie.

Inną bardzo specyficzną zasadą organizacji przedsiębiorstw japońskich jest zasada "jidoka". Jeśli celem produkcji jest 100% jakość wyrobu, obniżenie awaryjności maszyn i urządzeń to każdy pracownik musi mieć bezpośredni wpływ i kontrolę nad przebiegiem produkcji. Bardzo charakterystycznym przejawem funkcjonowania tej zasady jest "andon" - sznur zawieszony przy linii produkcyjnej, który ma prawo pociągnąć każdy pracownik, gdy zauważy jakikolwiek problem; zatrzymując przy okazji całą produkcję. Jest to przejaw najwyższego zaufania i poważnego traktowania pracowników. Swoją drogą znam co najmniej kilka rodzimych firm , w których umieszczenie podobnego urządzenia spowodowało by zatrzymanie produkcji na zawsze. Pytany przeze mnie Carl Klemm, Dyrektor Toyota UK w Derby, stwierdził, że andon jest w użyciu kilka razy w miesiącu i że zawsze jest to powodem jego dumy i satysfakcji, mimo że każda minuta postoju linii kosztuje tysiące dolarów.
Największa odpowiedzialność spoczywa na kierownictwie. Kierowników obowiązuje hoshin kanri. Hoshin kanri to zasada zgodnie z którą kierownik powinien ; wydawać jasne polecenia, dostarczać rzetelne, mierzalne cele, pozwolić podwładnym oceniać ich działalność i zapewnić poparcie zarządzających. Stosuje się do tego słynną technikę SMART. Smart akronim spopularyzowany ostatnio u nas przez firmę Schell powstał od pierwszych liter angielskich terminów określających jakie te cele mają być. A więc: Specyfic, Measurable, Archievable, Realistic, Time bound, czyli konkretne, mierzalne, osiągalne, realne, osadzone w czasie.

Japońska firma stale monitoruje pięć elementów służących do realizacji konkretnego planu. Są nimi: jakość, ilość, bezpieczeństwo, koszt i aspekt ludzki. Japończycy twierdzą, że nie da się tego zrobić bez genchi genbutsu. Zasada genchi genbutsu (dosłownie; "rzeczywiste miejsce, prawdziwa rzecz") oznacza w praktyce obecność kierowników w miejscu pracy. Kierownik powinien obserwować toczące się działania, omawiać pracę ze swoimi podwładnymi i wyrażać uznanie dla osiąganych przez nich postępów.
Ukoronowaniem japońskiego stylu zarządzania jest Kaizen. Kaizen oznacza stopniowe i uporządkowane oraz ciągłe ulepszanie, podnoszenie wartości, poprawę, postęp, udoskonalanie. Kaizen wciąga wszystkich uczestników organizacji do procesu jej ulepszania. Jest to proces, który nie wymaga dużych nakładów inwestycyjnych. Kaizen koncentruje się na eliminacji wszelkich strat we wszystkich systemach i procesach organizacji. Strategia Kaizen zaczyna się i kończy na ludziach. Zgodnie z koncepcją japońskiego "guru" zarządzania Masaaki Imai stosowanie Kaizen nie jest sprzeczne z tradycyjną w firmach zachodnich drogą postępu, jaka jest innowacja. Wręcz przeciwnie; zgodnie z koncepcją Kaizen organizacja powinna spełniać równocześnie trzy funkcje: utrzymanie stanu obecnego na teraz - poprzez procedury i standardy, ciągłą poprawę małymi kroczkami, w którą zaangażowani są wszyscy w organizacji i wreszcie innowacje, czyli przełomowe zmiany co jest głównie zadaniem zarządzających. Zgodnie z filozofią Kaizen nie powinno być nawet jednego dnia, w czasie którego nie doszło by do chociaż najmniejszego udoskonalenia czegokolwiek w organizacji. Jest rzeczą najbardziej zrozumiałą, że ludzie w pracy proponują przeprowadzenie zmian, jeśli coś ich nie satysfakcjonuje. Niektóre udoskonalenia mogą być nawet dokonane od ręki. Szef może ich nawet nie zauważyć. Ale też akceptacja jest tym czego ludzie oczekują, gdy coś proponują. Pozytywna odpowiedź wzmaga zainteresowanie dalszymi udoskonaleniami i przyczynia się do pogłębiania zaufania wśród współpracowników.

W Toyocie opracowano technikę , którą nazwano "sześć prostych kroków Kaizen .Te kroki to ; wyjaśnienie celu, przeanalizowanie aktualnej sytuacji, opracowanie oryginalnych pomysłów, realizacja planu i wreszcie ocena nowej metody i przeprowadzenie ponownej standaryzacji. W praktyce stosuje się jeden znormalizowany dokument Kaizen; kategorie działań (na co wpływa), temat, lub cel (opis aktualnej sytuacji), identyfikacja, selekcja i ocena punktów kluczowych, ocena zasobów (koszt) i oczekiwane korzyści. Raz na miesiąc każda zmiana zatrzymuje produkcję i jest to czas poświęcony na prezentację rozwiązań Kaizen. Dodatkowo półtorej godziny miesięcznie każdy pracownik może wyłączyć się z bieżącej działalności. Jest to tak zwany "czas na Kaizen".
Wdrażanie Kaizen wymaga przede wszystkim zmiany sposobu myślenia. Należy zaprzestać praktyki ciągłego tłumaczenia się. Spojrzeć krytycznie na obecne praktyki działania i schematy. Myśleć przede wszystkim o tym jak to zrobić, a nie dlaczego to nie mogło być zrobione. Nie należy poszukiwać perfekcji. Wykonanie zadania częściowo też przybliża nas o jeden krok do przodu. Możesz oczywiście popełnić błąd, ale należy go natychmiast skorygować. Należy ciągle szukać odpowiedzi na pytanie dlaczego. Należy liczyć na mądrość ludzi, bardziej niż na wiedzę choćby najmądrzejszej jednostki. Kaizen jest nieprzebrane, nigdy się nie kończy.

Od czego zacząć? Myślę, że dobrym kandydatem jest powszechna w Japonii praktyka, tak oczywista, że właściwie się o niej nie mówi, czyli 5S. Oryginalne 5S pochodzi od pięciu japońskich słów: seiri - seiton - seiso - seiketsu - shitsuke, które przetłumaczono na język angielski jako ; sort - systematize - sweep - sanitize - selfdiscipline. Do nich przystosowano odpowiednie słowa w języku polskim, również zaczynające się na literę S: selekcja - systematyka - sprzątanie - schludność - samodyscyplina. Ogólna wymowa tych słów to dbałość o porządek i skrzętne gospodarowanie w każdym czasie i miejscu, u siebie i wokół siebie. Wdrażanie 5S choć nie wymaga wielkiego wysiłku, powoduje efekty widoczne dla najbliższych współpracowników. Poza tym służą wygodzie, ergonomii, estetyce, a więc bezpośrednio samym zatrudnionym. 
Potem możemy zacząć myśleć o ciągłym ulepszaniu. Wdrażanie japońskich metod zarządzania wymaga zaangażowania zarządu, pracy z ludźmi i cierpliwości. Czy możemy być drugą Japonią?
 

| O NAS | HOLDING | SZKOLENIA OTWARTE | SZKOLENIA NA ZLECENIE | RANKINGI |

| BEZPŁATNE INFORMACJE | PYTANIA/ODPOWIEDZI | PRACA U NAS | BIBLIOTEKA |