EKSPERT RADZI
SPIS

ekspert radzi

Zarządzanie organizacją w okresie transformacji ustrojowej

Tadeusz Gardziel, Andrzej Nieścior
Wyższa Szkoła Społeczno - Gospodarcza w Tyczynie

Kraje dawniejszego tak zwanego "realnego socjalizmu" , niezależnie od przyjętego modelu transformacji ustrojowej stają przed dylematem: jak w sytuacji przemiany nakazowo - rozdzielczego ustroju gospodarczego w ustrój rynkowy należy zarządzać organizacjami. Prawie wszystkie przedsiębiorstwa w owym okresie znajdowały się w trudnej sytuacji. Tylko dla nielicznych rozpoczęcie programu transformacji oznaczało nie pogorszenie ich sytuacji ekonomicznej. Te , które przetrwały stają przed kolejnym , być może jeszcze trudniejszym zadaniem. W sytuacji nieuniknionej konfrontacji z przedsiębiorstwami rozwiniętej gospodarki kapitalistycznej muszą tak zarządzać swoimi zasobami , by móc skutecznie z nimi konkurować. Dość trudno sobie wyobrazić, aby skuteczne konkurowanie można było oprzeć na technologii, maszynach i urządzeniach. Tutaj opóźnienie naszych krajów w stosunku do wysoko rozwiniętych krajów "zachodu" jest bardzo duże. Jest jednak jeden "zasób", który praktycznie wszystkie współczesne koncepcje zarządzania podkreślają jako najważniejszy, w którym naszym zdaniem tkwi podstawowe źródło ewentualnej skuteczności konkurowania, to jest czynnik ludzki.

Wyróżnijmy zatem te cechy ludzi, które kształtowały się przez lata w krajach byłego bloku socjalistycznego, a które mogą mieć wpływ na skuteczność wprowadzania i realizacji takiego modelu zarządzania, który pozwoli na osiąganie wysokiej efektywności. Do tych cech zaliczymy¹; pożądanie wolności, nieuznawanie autorytetów, otwartość, elastyczność, umiejętność osiągania celów niekonwencjonalnymi metodami (umiejętność improwizacji), szybkość uczenia się, innowacyjność, ambicja, potrzeba osobistego sukcesu. Cechy te znakomicie przystają do ery nowego i innego społeczeństwa, które rozpoczęło się wraz z upadkiem marksizmu jako ideologii i komunizmu jako systemu, ale równocześnie uświadomienia sobie kapitalizmu jako przeżytku, a które Peter Drucker nazwał "społeczeństwem pokapitalistycznym"². 
Nowe społeczeństwo będzie korzystać z nowego rynku jako jedynego skutecznego, sprawdzonego systemu integracji ekonomicznej. Nie będzie to społeczeństwo niekapitalistyczne; instytucje kapitalizmu przetrwają chociaż niektóre z nich, na przykład banki, czy fundusze emerytalne mogą odgrywać zupełnie inną rolę. Środek ciężkości społeczeństwa pokapitalistycznego , jego struktura, jego społeczne i ekonomiczne siły, jego klasy i społeczne problemy są różne od tych, które dominowały przez 250 lat ery społeczeństwa industrialnego. Podstawowy zasób ekonomiczny - "środki produkcji" nie jest już kapitałem, podobnie jak nie są nim bogactwa naturalne, czy "siła robocza". Tym zasobem jest i będzie wiedza. Wartość jest obecnie tworzona przez produktywność i innowacje , a obie są zastosowaniem wiedzy w pracy. Wiodącymi grupami w społeczeństwie wiedzy będą wykwalifikowani pracownicy, to jest wykształceni praktycy, którzy potrafią wykorzystać wiedzę do celów produkcji, tak jak kapitaliści wiedzieli, jak dzielić kapitał do celów produkcji.

Sytuacja ta wymaga diametralnie odmiennych od tradycyjnych metod i technik zarządzania. Dominującą cechą dzisiejszego środowiska biznesu jest ciągła zmiana obejmująca całość funkcjonowania firmy. Tradycyjne metody nie prowadziły do zmian zachowań i umiejętności wszystkich pracowników. Bez zmiany zachowań i umiejętności wszystkich pracowników proces zmian skazany jest na niepowodzenie. Praktyczne stosowanie nowych metod musi być poprzedzone gruntownym szkoleniem na poziomie naczelnego kierownictwa. Problem w tym, że naczelne kierownictwo jest zazwyczaj przekonane o doskonałości swoich metod i w związku z tym jest szczególnie uodpornione na dokonywanie wszelkich zmian (szczególnie rewolucyjnych). Najważniejsze zadanie dla menedżera to przewodzenie zmianom; to zmiana roli z kierownika , lidera w przywódcę po to , aby skutecznie zaangażować się w często bolesny proces zmian. Kolejny problem charakterystyczny dla przedsiębiorstw w naszych krajach polega na tym, że poziom przygotowania kadry kierowniczej odbiega od poziomu firm zachodnich. Dochodzi do tego brak dobrych konsultantów. Nasi są niedoświadczeni, bywa niedouczeni, zaś konsultanci z zachodu nie czują naszych realiów .
Skuteczne zarządzanie firmą XXI wieku, szczególnie w ramach transformacji ustrojowej nie może polegać na wiedzy i paradygmatach stworzonych przez klasyków zarządzania. Teorie stworzone przez Taylora, Fayola, du Ponta, czy Sloana stają się dzisiaj zaledwie świadectwem historii rozwoju dziedziny zarządzania o minimalnym zastosowaniu w dzisiejszej rzeczywistości. Na dodatek , w odróżnieniu od paradygmatów klasycznych dziedzin wiedzy, które pozostawały aktualne przez setki lat ( na przykład w fizyce od Newtona do Einsteina) , paradygmaty w dziedzinie zarządzania mają swoją historie liczoną co najwyżej w dziesiątkach lat. Świadczy to z jednej strony o niedojrzałości teorii zarządzania jako dyscypliny naukowej, ale jest też pochodną szybkich zmian we współczesnym świecie w sferze geopolityki, ekonomii, kultury, a w szczególności technologii (na przykład informatycznej).

Bodaj najbardziej uznany na świecie "guru zarządzania" Peter Drucker ogłosił swoją listę paradygmatów na XXI wiek w magazynie Forbes³. Spróbujmy i my, opierając się na myśli Druckera i biorąc pod uwagę specyfikę naszych przedsiębiorstw w okresie transformacji, sformułować podstawowe zasady zarządzania organizacjami.

* Należy pamiętać, że istnieje wiele równorzędnych sposobów organizacji tego samego biznesu. 

Najbardziej charakterystyczne cechy współczesnej gospodarki to różnorodność i zmiana. Zarządzanie firmą jest głęboko uzależnione od kontekstu kulturowego i mentalności ludzi kraju w którym firma się znajduje. Bezkrytyczne przenoszenie wzorów, na przykład japońskich, do Polski czy Słowacji jest niemal na pewno skazane na niepowodzenie. Polska przeżywała już zresztą buńczuczne zakończone klapą zapowiedzi swoich przywódców o budowaniu u nas "drugiej Japonii". Wzrost gospodarczy stał się zjawiskiem globalnym, zaś ciągła zmiana otoczenia wymusza stosowanie całej gamy planów alternatywnych organizacji działań.

* Niezbędne jest dzisiaj stosowanie mieszanych (hybrydowych) struktur organizacyjnych

Żadna z klasycznych struktur (scentralizowana, zdecentralizowana, oparta na zespołach ) nie jest uniwersalnie najlepsza. Różne firmy, działające w różnych warunkach powinny szukać dla siebie struktur optymalnych w tych warunkach. Firma powinna być też gotowa do dynamicznej zmiany struktury w zależności od zmieniających się warunków zewnętrznych. Żadna struktura nie jest zarezerwowana dla określonego charakteru działań (na przykład macierzowa dla firm projektowych).

* Istnieje wiele różnorodnych sposobów zarządzania ludźmi, z których żaden nie jest uniwersalnie najlepszy

Klasyczne metody zarządzania ludźmi tracą sens w kontekście pojawienia się takich kategorii jak "pracownicy wiedzy "(knowledge workers). Teoria X, teoria Y straciła sens w sytuacji gdy relacja podległości służbowej jest tylko jedną z dopuszczalnych. Firmy XXI wieku będą oparte o sieć komponentów wiedzy i umiejętności , a nie sieć ludzi wkomponowanych w strukturę hierarchiczną. Zarządzanie ludźmi powinno być oparte na ocenie oryginalności ich wkładu intelektualnego w cel firmy, a nie kontroli spełniania ustalonych z góry standardów.

* Technologie, rynki i zastosowania nie są już ograniczone do danej dziedziny gospodarki, ale się wzajemnie przenikają i łączą

Technologie, które mają największy wpływ na daną dziedzinę gospodarki to te istniejące na obrzeżach, lub poza daną dziedziną gospodarki. Zagrożenia konkurencyjne mogą przyjść z każdego miejsca otoczenia firmy. Typowy przykład to komunikacja danych; konkurują tu ze sobą usługi telefoniczne, telewizja kablowa i usługi internetowe. Obok "globalizacji" mówi się więc o "technologizacji" gospodarki światowej.

* Zakończyła się era zarządzania "naukowo-kontrolnego"; w zamian partnerstwo wszystkich uczestników organizacji

Zarządzanie partnerskie obejmuje cały proces biznesowy i wykracza poza ramy klasycznie rozumianej firmy. Spektakularnym przykładem stosowania tego paradygmatu jest zarządzanie jakością , z jego najnowszą normą ISO 9000;2000, gdzie paradygmat partnerstwa wszystkich stron zainteresowanych (stakeholders) osiągnął statut unormowanych działań podlegających certyfikacji. Niezbędna jest sytuacja, gdzie "pracownicy wiedzy" posiadają na temat danego problemu wiedzę dużo większą niż ich przełożeni. Idea "właścicieli procesów" (process owner), wyrosła na gruncie rozwiązań zaproponowanych przez Hammera (Business Process Reengineering)⁴, oparta jest na złożeniu że to oni właśnie mają znać się na swoim procesie najlepiej w całej firmie, niezależnie od ich pozycji w strukturze firmy.

* Następuje globalizacja gospodarki

Globalizacja oznacza przede wszystkim zmianę definicji firmy międzynarodowej poprzez drastyczne obniżenie znaczenia geograficzno-narodowego ulokowania firmy. Nastąpiło przesunięcie akcentu lojalności pracowników z płaszczyzny narodowej na płaszczyznę organizacji. Dystrybucja i podział zadań w międzynarodowych organizacjach jest ponad podziałami geograficzno-politycznymi.

* Przedsiębiorca musi brać pod uwagę nie tylko firmę, ale również jej otoczenie

Menedżer musi kalkulować i podejmować ryzyko określone jako wariancję rozrzutu możliwych wyników działania, ich szans i subiektywnie przypisywanych im wartości. Jego uwaga musi być skupiona głównie na wyszukiwaniu szans rozwoju na zewnątrz firmy, jak i identyfikacji zagrożeń pojawiających się w otoczeniu firmy. Współczesny menedżer staje się w coraz większym stopniu "graczem", a w coraz mniejszym "kontrolerem". Wyzwaniem dzisiejszych czasów staje się stworzenie systemów wspomagających menedżerską funkcję gracza. (ERP- Enterprise Resource Planing i LO- Learning Organization)

* Zarządzanie firmą XXI wieku musi być skierowane na zewnątrz firmy (An Outward Direct Management)

Z badań wynika, że najbardziej sprawni menedżerowie funkcjonują dzisiaj będąc odwróceni "plecami do firmy". Wewnętrzne działania kontrolne mogą być dziś w wysokim stopniu zautomatyzowane. Nie powinny stać w centrum uwagi menedżera , bo nie tworzą wartości dodanej. Otoczenie jest też głównym źródłem niepewności. Kluczem do sukcesu firmy jest sprawna analiza tej niepewności i trafne przewidywanie zmian w otoczeniu.
Jest wiele przykładów, że wprowadzanie nowoczesnych metod zarządzania zamiast przynieść rozwiązanie problemów tylko je pogłębiły. Podstawowa przyczyna; wprowadza się je bezkrytycznie. Na przykład wprowadzanie pracy zespołowej kończy się często marnotrawstwem czasu na niekończące się zebrania, oraz utracie indywidualnej odpowiedzialności. Na dodatek promujący nowe rozwiązania często występują w roli szamanów obiecujących magiczne rozwiązania skomplikowanych problemów firmy. Czy to oznacza , że nie ma sensu zajmować się wdrażaniem nowoczesnych form zarządzania organizacjami? Nie, wręcz przeciwnie - organizacje, które nie dostosują się do wymogów współczesnego świata, przedsiębiorstwa które w porę nie zrozumieją , że za chwilę (w sensie czasu historycznego) wejdziemy do UE i będziemy musieli konkurować z fantastycznie zarządzanymi firmami - zginą. 

Jeśli więc już ustaliliśmy , że wprowadzanie nowoczesnych systemów zarządzania , mimo pewnych zagrożeń jest nieuniknioną koniecznością pozostaje zastanowić się które z koncepcji zarządzania najlepiej będą sprawdzać się w warunkach przedsiębiorstw w krajach na drodze do transformacji ustrojowej. Spośród wielu możliwych propozycji , jakie mamy do dyspozycji wyróżnijmy te koncepcje, które swoim zasięgiem obejmują całe przedsiębiorstwo i w związku z tym zasługują na miano "przekrojowych". Zaliczamy do nich : marketing, controlling, logistykę, TQM, HRM, Lean Management, Reengineering, Knowledge Management.

Marketingowa koncepcja zarządzania⁵ polega na ukierunkowaniu celów i wszelkich działań w przedsiębiorstwie (nie tylko tych, które dotyczą bezpośrednio relacji firma-rynek) w taki sposób, aby zapewnić możliwie wysoki poziom satysfakcji klienta.

Controllingowa koncepcja zarządzania⁶ to ukierunkowanie procesu zarządzania (w tym procesu informacyjnego), aby poprzez racjonalizacje decyzji i działań wykonawczych w całym obszarze działalności gospodarczej firmy, zapewnić osiągnięcie możliwie korzystnego wyniku finansowego. 

Logistyczna koncepcja zarządzania⁷, ukierunkowana na racjonalizację systemu zarządzania (sterowania) przepływem strumieni materialnych w procesie gospodarczym firmy, tak aby osiągnąć zamierzoną skuteczność tego przepływu przy możliwie niskich łącznych kosztach.

Total Quality Management (TQM)⁸ to zorientowanie systemu zarządzania w taki sposób, aby główna uwaga kadry zarządzającej I personelu wykonawczego skupiona była na osiąganiu możliwie wysokiego poziomu jakości ; pracy, przebiegu procesów, produktów.

Human Resources Management (HRM)⁹ upatruje głównych przesłanek racjonalizacji zarządzania w odpowiednim ukształtowaniu i szeroko pojętym motywowaniu dla pożądanych zachowań całego zespołu pracowniczego.

Lean Management¹⁰ czyli koncepcja "odchudzonego" funkcjonowania firmy. Jej zasadniczym przesłaniem jest zdejmowanie nadmiernego balastu, unikanie wszelkiego marnotrawstwa i osiąganie racjonalności we wszystkich obszarach działalności firmy i w gospodarowaniu jej wszystkimi zasobami. Jest to swoista filozofia chłodnej kalkulacji, prostoty, oszczędności.

Business Process Reengineering (BPR)¹¹ koncentruje się w zarządzaniu na procesach, to jest kompletnych od początku do końca zbiorach czynności , przenikających całą organizację, które razem tworzą wartość dla klienta.

Knowledge Management¹² to koncepcja oparta na stwierdzeniu, że wiedza i zarządzanie nią stają się nowymi wartościami, fundamentem wszystkich wewnątrzorganizacyjnych działań.

Pozostaje teraz odpowiedzieć na następujące pytania:
- Czy wybrać jedną koncepcję, a jeśli tak to którą?
- Jeśli zdecydujemy się na kilka, to które najlepiej nadają się do zastosowania w warunkach transformacji ustrojowej?
- Czy wprowadzać je jednocześnie, czy też w określonej kolejności?

Niestety nie da się odpowiedzieć jednoznacznie na powyżej zadane pytania. Najważniejsze założenie , jakie musimy przyjąć w naszych rozważaniach nad wyborem koncepcji zarządzania jest następujące; współczesne koncepcje zarządzania mogą i powinny się uzupełniać. A więc nie przeciwstawiamy ich sobie, nie szukamy jakiś pryncypialnych różnic , ale skupiamy się nad tym jak mogą one ze sobą współgrać. To prowadzi nas do kolejnego wniosku; każda firma może dopracować się własnego (komplementarnego) systemu zarządzania, czerpiąc z poszczególnych orientacji zarządzania to, co w danych warunkach wydaje się najbardziej celowe. Ktoś, kto próbuje znaleźć uniwersalną receptę na zarządzanie koncernem metalurgicznym w Bratysławie i zakładem drzewnym gdzieś pod Lwowem jest po prostu fantastą. Czerpanie wzorów z poszczególnych koncepcji może dać spójną całość, w której firma posiada marketingową orientację na klienta, controllingową na wynik finansowy, kontroluje sprawność swoich przepływów korzystając z osiągnięć logistyki, steruje jakością czerpiąc z bogatego dorobku TQM, czy orientując się na człowieka, jak w HRM.

Na zakończenie ostrzeżenie przed grzechem śmiertelnym jaki zdarza się wielu firmom, którym brakuje czasu, cierpliwości , czy po prostu mądrości przy wdrażaniu nowych koncepcji zarządzania. Tym grzechem jest hipokryzja. Polega ona na tym , że menedżerowie początkowo dużo mówią o potrzebie dokonania zmian, o roli zaangażowania wszystkich pracowników. Pracownicy słuchają, kiwają głowami, nawet chcą w tym uczestniczyć. Potem obserwują jak menedżerowie wracają do starych scentralizowanych metod zarządzania. W efekcie pojawia się demoralizacja i niewiara w sens wprowadzania jakichkolwiek zmian. Podobne reakcje daje się zaobserwować w skali całych społeczeństw , zniecierpliwionych i zniechęconych brakiem skuteczności i konsekwencji we wdrażaniu reform ustrojowych. Ale to już temat na całkiem inny artykuł.

Przypisy:
¹ Kindlarski E., "Polish Quality Qay", Proceding of 36th Quality Congress, Brussels 1992
² Drucker P.F., "The Post-Capitalism Society",( P.F. Drucker, Claremont 1993
³ Drucker P.F., Management's New Paradigms, "Forbes Magazine" 1998, October 5
⁴ Hammer M., "Beyond Reengineering. How the Process-Centered Organization is Change our Work and our Lives" , HarperCollins Publisher Inc, New York 1996
⁵ Kotler Ph., "Marketing Management:Analysis, Planning, Implementation and Control", Prentice-Hall, Englewood Cliffs 1991.
⁶ Anthony R.N., "The Management Control Function", Harvard Business School Press, Boston 1988
⁷ Blanchard B.S., "Logistic Engineering and Management", Prentice Hall, International Edition, Englewood Cliffs, New Jersey 1992
⁸ Crosby P.B., "Quality is Free", New American Library, New York 1980
⁹ Dessler G., "Personel Management", McGraw-Hill, New York 1988
¹⁰ Womack J.P., Jones D.T., "Lean Thinking", Simon&Schuster, New York 1997
¹¹ Hammer M., Champy J., "Reengineering the Corporation. A Manifesto for Business Revolution", HarperCollins Publisher, 1993
¹² Nonaka I., Takeuchi H., "The Knowledge-Creating Company. How Japanese Companies Create the Dynamic of Innovation", Oxford University Press, New York 1995

| O NAS | HOLDING | SZKOLENIA OTWARTE | SZKOLENIA NA ZLECENIE | RANKINGI |

| BEZPŁATNE INFORMACJE | PYTANIA/ODPOWIEDZI | PRACA U NAS | BIBLIOTEKA |