EKSPERT RADZI
SPIS

ekspert radzi

Zarządzanie zapasami 

Sebastian Susmarski 

Przyjmując za jeden z podstawowych celów funkcjonowania przedsiębiorstwa efektywność produkcji, szczególną uwagę należy zwrócić na rachunek kosztów. Wśród ogółu kosztów duże znaczenie mają koszty zapasów.

Optymalizacja tych kosztów wiąże się przede wszystkim z właściwym zarządzaniem zapasami. Zgodnie z definicją, zarządzanie to „proces planowania, organizowania, przewodzenia i kontrolowania działalności członków organizacji oraz wykorzystania wszystkich innych jej zasobów dla osiągnięcia ustalonych celów”. 1 Należałoby, więc zastanowić się, jak połączyć tę definicję z zapasami, czyli materiałami, półfabrykatami, towarami, produkcją w toku, a także wyrobami gotowymi.

Można by przyjrzeć się dokładnie tej definicji i zauważyć, że:

• Planowanie to nic innego jak, wymyślanie przez osoby zarządzające celów do realizacji. Oczywiście nie chodzi tu o jakieś własne przemyślenia tych osób, ale postępowanie opierające się na konkretnej sekwencji działań.

• Organizowanie opiera się zaś na koordynacji wszystkich dostępnych zasobów, aby osiągnąć zaplanowany cel. Warto tu przypomnieć znaną, matematyczną zasadę prostej proporcjonalności: im lepiej zostaną skoordynowane dostępne zasoby, tym łatwiej będzie zrealizować zaplanowany cel.

• Przewodzenie, to natomiast sztuka motywacji. Aby mówić o potrzebie przewodzenia należy najpierw przełożyć stawiane w procesie planowania cele na konkretne zadania realizowane przez pracowników. Kiedy to nastąpi to można powiedzieć, że przewodzenie to kierowanie podległymi pracownikami w taki sposób, aby wypełnili nałożone na nich zadania w pełni wykorzystując swoje możliwości.

• Kontrola, czyli sprzężenie zwrotne ma zapewnić, że cel zostanie zrealizowany bez żadnych odchyleń.

Adaptując tę definicję dla potrzeb zarządzania zapasami można powiedzieć, że zarządzanie zapasami to proces planowania odpowiednich wielkości tych składników majątku obrotowego, a następnie ich pozyskiwania, sterowania nimi oraz kontroli ich wykorzystania.

Warto jednak pamiętać, że żadna działalność nie jest oderwana od rzeczywistości, każde działanie jest czemuś podporządkowane. Dlatego proces zarządzania zapasami też należałoby wpasować w określone ramy. Tymi ramami są cele zarządzania zapasami.

Proces zarządzania finansami w przedsiębiorstwie jest nierozerwalnie związany ze środkami pieniężnymi. W każdym przedsiębiorstwie można zauważyć przedsięwzięcia związane z pozyskiwaniem i wydatkowaniem środków pieniężnych. Jednocześnie przedsiębiorstwa te, znajdują się w różnej kondycji finansowej. W takiej sytuacji nasuwa się wniosek, że różnią się one między sobą jakością zarządzania.2 Szczególnie, że warunki, w jakich przedsiębiorstwa funkcjonują (konkurencja), są niemalże te same. Tak, więc zarządzanie finansami w przedsiębiorstwie będzie miało związek z decyzjami podejmowanymi w sferze pozyskiwania, jak i wydatkowania środków pieniężnych. Przez ten pryzmat należałoby spojrzeć na proces zarządzania zapasami. Po głębszej analizie można zauważyć, że związek między zarządzaniem zapasami a zarządzaniem finansami w przedsiębiorstwie jest bardzo ścisły. Zapasy są przede wszystkim składnikami aktywów przedsiębiorstwa. Ich powstanie wiąże się z wydatkowaniem środków pieniężnych, a ich uwolnienie – z ich pozyskiwaniem w formie przychodów ze sprzedaży. Jednakże zarówno w przypadku zarządzania zapasami, jak i zarządzania finansami istnieje jeszcze jedna prawidłowość: skuteczność zarządzania jest uwarunkowana realizacją celów.

Przedsiębiorstwo nigdy nie jest zawieszone w próżni. Zawsze stawia przed sobą jakieś cele. Te najbardziej ogólne zawarte są w misji firmy. Pozostałe muszą z tej misji wynikać i uzupełniać ją. Aby wypełnić misję w przedsiębiorstwie tworzy się reguły postępowania, czyli strategię. Ona zaś zawiera cele, których realizacja determinuje spełnienie misji. Liczba, rodzaje, a także hierarchia celów są uzależnione od specyfiki przedsiębiorstwa. Przyjmuje się, że celem podstawowym każdego przedsiębiorstwa jest potrzeba tworzenia czegoś nowego i czerpania z tego określonych korzyści zarówno w aspekcie finansowym, jak i niefinansowym.3

Analizując sposób tworzenia hierarchii celów należałoby zauważyć, że głównym kryterium jest w tym przypadku udział w tworzeniu korzyści.

Z punktu widzenia właściciela głównym celem jest odzyskanie jak największej ilości środków z zainwestowanego kapitału, czyli relacja między zyskiem netto a kapitałem własnym. Wskaźnikiem ilustrującym ten cel jest rentowność kapitałów własnych (ROE).

W literaturze fachowej główne cele przedsiębiorstwa są następujące:

• W krótkim okresie czasu – maksymalizacja zysku przedsiębiorstwa

• W długim okresie czasu – maksymalizacja zysku właściciela połączona z maksymalizacją wartości przedsiębiorstwa.

Cele związane z zarządzaniem zapasami należą w skali całej firmy do celów drugorzędnych. W tym właśnie zakresie podstawowym celem wydaje się być minimalizacja kosztów zapasów. Jednakże tak sformułowany cel może się okazać niebezpieczny. Jego realizacja może, bowiem doprowadzić do likwidacji zapasów w przedsiębiorstwie poprzez ich wyprzedaż. Logiczną konsekwencją takiego postępowania byłoby zatrzymanie procesu produkcyjnego. Dlatego też należałoby tu dodać jeszcze jeden cel równorzędny, czyli racjonalizację obrotu zapasami. I w jednym, i w drugim przypadku osią są koszty zapasów, dlatego też należałoby się zastanowić nad sposobem ich wyznaczania i analizą.

Rachunek kosztów zapasów jest tworzony dla potrzeb rachunkowości zarządczej. Oznacza to, że w jego analizie można posłużyć się rachunkiem kosztów zmiennych zamiast standardowo stosowanym w rachunkowości finansowej rachunkiem kosztów pełnych. Warto zauważyć, że rachunek ten przywiązuje wagę do kosztów zmiennych, a więc uzależnionych od wielkości produkcji. Koszty te przypisywane są bezpośrednio do produktu jako tzw. Koszty istnienia produktu (KIP). Natomiast koszty stałe są traktowane jako nakłady na stworzenie odpowiedniej infrastruktury pozwalającej na uruchomienie procesu produkcyjnego i stąd też pochodzi ich nazewnictwo – koszty istnienia firmy (KIF). Rachunek kosztów zmiennych wprowadza jeszcze jedną kategorię – koszty mieszane. Są to koszty zawierające elementy stałe i zmienne. Koszty te nie mają żadnego związku (w rozumieniu zależności proporcjonalnej) z poziomem produkcji lub sprzedaży.

Dużo problemów w rachunku kosztów zmiennych związanych jest z podziałem kosztów na stałe i zmienne. Jedną z możliwości podziału tych kosztów są następujące metody4:

• Metoda księgowa

• Metody statystyczne

Zgodnie z metodą księgową podział kosztów na stałe i zmienne uzależniony jest od subiektywnego przeświadczenia pracowników księgowości. Metody statystyczne natomiast postulują zastosowanie do podziału modelu.

Problem zaczyna się wówczas, gdy zgodnie z rachunkiem kosztów zmiennych podział kosztów ma dotyczyć kosztów zapasów.

Pierwszą trudność stanowi definicja. Zgodnie z nią koszty zmienne to koszty proporcjonalne do poziomu produkcji lub sprzedaży, a koszty stałe to te, które są niezależne od poziomu produkcji lub sprzedaży. Możliwy jest jednak inny podział, gdzie głównym kryterium będzie wielkość zapasów.

Należy zauważyć, że w zależności od punktu widzenia (czyli od tego, co zostanie przyjęte za podstawę podziału kosztów zapasów) kwalifikacja kosztów będzie zupełnie różna. Warto, zatem przyjrzeć się kosztom zapasów i zmianom, jakie w ich podziale na koszty stałe i zmienne powoduje różne kryterium kwalifikacyjne.

Rysunek 1. 
System obiegu informacji w procesie zarządzania zapasami

Źródło: S. Susmarski, Zarządzanie zapasami na zasadach controlingu, materiały szkoleniowe Nord Controlling, Gdynia 1998, s. 37.

1. Koszty zakupu lub wyprodukowania konkretnych pozycji zapasów:

Koszty te pełnią najważniejszą rolę w rachunku kosztów zapasów. Od ich obecności zależy, bowiem występowanie pozostałych kosztów zapasów. W większości przypadków wyznacza się je mnożąc koszt jednostkowy przez liczbę wyprodukowanych lub zakupionych jednostek. Koszty te mogą być obniżane poprzez korzystanie z rabatów za zakupioną ilość.

Koszty wyprodukowania lub zakupu konkretnych pozycji zapasów będą miały charakter zmienny niezależnie od przyjętego podziału. Są one, bowiem wprost proporcjonalne zarówno do poziomu produkcji lub sprzedaży, jak i wielkości zapasów.

2. Koszty utrzymania zapasów:

* Koszty kapitałowe:

Koszty te powstają w momencie zamrożenia środków pieniężnych w zapasach. Poprzez zamrożenie w zapasach środki pieniężne przestają być dostępne do wykorzystania w innych, opłacalnych przedsięwzięciach. Wysokość tych kosztów determinowana jest różnymi czynnikami, np.: wysokością stóp procentowych, jak również przyjętymi metodami wyceny zapasów. Ponieważ są to koszty alternatywne, sposoby ich wyznaczania nie mogą być ujednolicone, zależą, bowiem od indywidualnych doświadczeń osób zarządzających przedsiębiorstwem.

Podobnie jak w poprzednim wypadku koszty te są proporcjonalne zarówno w stosunku do wielkości produkcji lub sprzedaży, jak i utrzymywanych zapasów.

* Koszty składowania:

Obejmują one koszty związane z utrzymaniem zapasów na składzie, czyli koszty powierzchni składowej. Należy tu zauważyć, że koszty te posiadają elementy stałe i zmienne, w zależności od formy własności powierzchni magazynowej. Gdy skład jest własnością przedsiębiorstwa, to koszty jego utrzymywania będą miały charakter stały, niezależny od zmian ilości zapasów.

Inaczej dzieje się, gdy przedsiębiorstwo wynajmuje powierzchnię magazynową. Wtedy koszty składowania rosną wraz ze wzrostem ilości składowanych zapasów, stanowią, więc element zmienny. Może zaistnieć również sytuacja, zależnie od tego ile jego powierzchni zajmuje. W takim przypadku koszty składowania są również uniezależnione od wielkości składowanych zapasów.

Jednakże przyjmując jako kryterium podziału zależność od wielkości produkcji lub sprzedaży, warto zauważyć, że koszty składowania są proporcjonalne do zmian produkcji lub sprzedaży, czyli mają charakter zmienny.

* Koszty obsługi zapasów:

Na tę pozycje składają się koszty związane z obsługą zapasów na składzie, jak np.; transport w obrębie składu, wydatki związane z ubezpieczeniem zapasów, a także podatki od utrzymywanych zapasów. Ich wysokość determinowana jest rodzajem, ilością oraz wartością składowanych zapasów.

Biorąc pod uwagę uzależnienie od produkcji lub sprzedaży można przyjąć, że koszty te mają w większości charakter stały. Analizując jednak podział kosztów w odniesieniu do wielkości utrzymywanych zapasów, trzeba zauważyć, że składniki tych kosztów mają charakter zarówno stały, jak i zmienny.

* Koszty ryzyka:

Powstają one wtedy, gdy wartość składowanych zapasów spada w sposób niezależny od przedsiębiorstwa. Dzieje się tak w przypadkach losowych (kradzieże, pożary, itp.) ale także wtedy, gdy mamy do czynienia ze zmianą trendu w modzie, czy szybkim postępem technologicznym. Analizując wysokość kosztów ryzyka, warto wziąć pod uwagę podatność zapasów na różne obniżenia wartości. Jako, że koszty te powstają w sposób niezależny od przedsiębiorstwa, to biorąc pod uwagę wielkość produkcji lub sprzedaży, w przeważającej części mają charakter stały. Ten sam podział odnosi się do kryterium wielkości utrzymywanych zapasów.

3. Koszty dostaw:

* Koszty zamawiania:

Powstają każdorazowo w momencie składania zamówienia. Nie są uzależnione od ilości czy wartości zapasów. Mają charakter stały dla każdej zamawianej partii.

Obejmują także wydatki związane z analizą partii, czyli przeglądem, czy też przygotowaniem dokumentacji. Te wydatki mają charakter zmienny, uzależniony od wielkości składowanych zapasów.

* Koszty przestawienia produkcji:

Stanowią wydatki powstające przy modyfikacji linii produkcyjnych dla podjęcia wytwarzania nowych wyrobów. Koszty te mogą mieć bardzo duże rozmiary, co determinuje do produkcji w jak największych seriach. Często są one określane jako stałe, aczkolwiek warto zwrócić uwagę na fakt redukcji tych kosztów poprzez zmiany w systemie zarządzania produkcją.

4. Koszty wyczerpania zapasów:

* Koszty utraconej sprzedaży:

Obejmują straty powstałe w wyniku braku zapasów potrzebnych do realizacji zamówienia. Koszty te łatwo oszacować, gdy ma się od czynienia z sytuacją bieżącą – wtedy koszt utraconej sprzedaży jest tylko uzależniony od wielkości utraconego zamówienia. Jednakże koszty te obejmują także przyszłe straty na niezrealizowanej sprzedaży.

* Koszty realizacji opóźnionych dostaw;

Powstają w związku z realizacją zamówienia poza oficjalnym kanałem dystrybucji. Powodem ich powstania jest konieczność zaspokojenia potrzeb klienta w przypadku braku wyrobów gotowych na składzie.

5. Koszty utrzymania zapasów w tranzycie:

Stanowią dodatkowe obciążenie przedsiębiorstwa związane z tytułu transportu zapasów. Utrzymanie wysokiej pozycji na rynku wiąże się z wydatkami na podniesienie standardu obsługi klientów i w związku z tym poprawę jakości transportu zapasów

Kiedy proces podziału kosztów zapasów na stałe i zmienne zostanie zakończony należy zastanowić się nad sposobami wyznaczania tych kosztów w poszczególnych miejscach powstawania kosztów (MPK). Możliwe są tu następujące metody:

• Według procesowych kart technologicznych

Metoda ta polega na opracowaniu technologicznych kart procesów produkcyjnych. Zapisane w nich są precyzyjnie wszystkie koszty proporcjonalne związane z wytwarzaniem określonej partii produktów. Znając plan produkcji można przełożyć jego zapisy na poszczególne składniki kosztów proporcjonalnych w odpowiednich MPK.

• Według normatywów

Metoda ta jest uproszczoną formą wyżej zaprezentowanej. Różni się od niej ręcznym a nie automatycznym wpisywaniem danych do budżetu. Każdy składnik kosztów proporcjonalnych jest indywidualnie opracowywany na podstawie planu produkcji i norm zużycia materiałów. Normy te są indywidualnie opracowane dla odpowiednich operacji technologicznych. Nie są one skonfigurowane z poszczególnymi wyrobami tak, aby powstały technologiczne karty procesowe wyrobów.

• Według doświadczenia kierownika

Koszty proporcjonalne są wpisywane do budżetu na podstawie przeczuć kierowników poszczególnych MPK. Metodę tą stosujemy, gdy brak jest lub też są niewystarczające opracowania norm wykorzystania poszczególnych składników kosztów. Najczęściej mamy do czynienia z tą metodą na początku funkcjonowania systemu budżetowania, gdy nie są jeszcze opracowane normy technologiczne albo procesowe karty produktów. Posługiwanie się tą metodą wiąże się z planowaniem według zasady na wyczucie, a nie ściśle określonych norm.

Wprowadzając koszty zapasów do budżetu trzeba zauważyć, że dużym problemem stanie się ich planowanie. Planowanie kosztów zapasów, a zatem tworzenie dla nich oddzielnego budżetu rodzajowego nie wydaje się koniecznym. Szczególnie, że trudnym zadaniem jest np. planowanie strat na sprzedaży spowodowanych brakiem wyrobów gotowych. Koszty zapasów będą planowane w budżetach poszczególnych MPK uczestniczących w procesie obrotu zapasami (np.. osobowe koszty obsługi zapasów dotyczące pracowników magazynu – w budżecie MPK – magazyn, pod pozycją wynagrodzenia).

Koszty zapasów są wiec kosztami specyficznymi – grupują w sobie różne koszty rodzajowe z różnych MPK. Dlatego też należałoby się zastanowić nad potrzebą ich planowania.

Wiele przedsiębiorstw natomiast zauważa potrzebę rejestracji wykonania kosztów zapasów. Zwłaszcza, gdy zwraca się szczególną uwagę na koszty logistyki. Budżety kosztów zapasów mają wtedy charakter funkcjonalny, powstają poprzez grupowanie informacji pierwotnych, zawartych w budżetach rodzajowych poszczególnych MPK uczestniczących w procesie obrotu zapasami, z którymi wiążą się koszty zapasów.

Rysunek 2
Koszty w budżetach MPK

Źródło: M. Chalastra, Rachunkowość budżetowa, Nord Controling, Gdynia 1998, s. 48.

Przypisy:

1 J. Stoner, C. Wankel, Kierowanie, PWN, Warszawa, 1994, s. 23
2 J. Czekaj, Z. Dresler, Podstawy zarządzania finansami firmy, PWN, Warszawa, 1996, s. 12
3 M. Krajewski, Zarządzanie majątkiem obrotowym w przedsiębiorstwie, ODDK, Gdańsk, 1997, s. 24
4 praca zbiorowa pod redakcją Gertrudy Krystyny Świderskiej, Rachunkowość zarządcza, Poltekst 1997, s. 83

Literatura:

· Abt S.: Systemy logistyczne w gospodarowaniu, Wydawnictwo A. E., Poznań, 1997
· Beier J., Rutkowski K.: Logistyka, SGH, Warszawa, 1998
· Chalastra M., Budżetowanie – materiały szkoleniowe, Nord Controlling, Gdynia, 1998
· Chalastra M., Rachunkowość budżetowa – materiały szkoleniowe, Gdynia, 1998
· Ciesielski M.: Strategie logistyczne przedsiębiorstw, Wydawnictwo A.E., Poznań, 1998
· Kowalska K., Controlling logistyczny w przedsiębiorstwie, A.E., Katowice, 1996
· Nowicka – Skowron M., Zarządzanie kosztami logistycznymi w przedsiębiorstwach, Zarządzanie kosztami w polskich przedsiębiorstwach w aspekcie integracji Polski z Unią Europejską, Materiały konferencyjne, Częstochowa, 1999
· Rachunek kosztów, praca zbiorowa pod red. K. Sawickiego, t. 1 i 2, Wydawnictwo Fundacja Rozwoju Rachunkowości w Polsce, Warszawa, 1996
· Radziejowska G., Analiza kosztów produkcji w ujęciu logistycznym, Zarządzanie kosztami w polskich przedsiębiorstwach w aspekcie integracji Polski z Unią Europejska, Materiały konferencyjne, Częstochowa 1999
· Sekuła Z., Istota controllingu, Organizacja i Kierowanie, nr 3, 1998
· Steinmann H., Scherer A. G., Strategiczny i operatywny controlling (propozycja metodycznego określenia pojęć), Organizacja i Kierowanie, nr 1, 1996
· Susmarski S., Zarządzanie zapasami w controllingu – materiały szkoleniowe, Nord Controlling, Gdynia 1998

| O NAS | HOLDING | SZKOLENIA OTWARTE | SZKOLENIA NA ZLECENIE | RANKINGI |

| BEZPŁATNE INFORMACJE | PYTANIA/ODPOWIEDZI | PRACA U NAS | BIBLIOTEKA |