|
|
Wszyscy mamy tendencje do wynoszenia naszych liderów na piedestał – robienie z nich ludzi większych niż są. Takie „robienie z kogoś bóstwa” ma swoje dobre i złe strony. Wierzymy, ze wszystkie problemy firmy zostaną rozwiązane, gdy wybierzemy prawdziwego lidera – jeśli dobrze spełnia swoje zadania chwalimy go, jeśli nie potępiamy go.
Odnosimy się tak samo do liderów innych grup. Wierzymy w to, że nie da się rozwiązać pewnych problemów przez niezdecydowanie (krętactwa) „liderów”. Chcemy ludzi do chwalenia i obwiniania. Problem może jednak „rozciągać" się i tak jest gdy mamy lidera, który reprezentuje nas, ale gdy nie może wykonać swojego zadania, będziemy oczekiwać kogoś innego. liderzy najważniejszego szczebla nadają się zarówno na „bóstwa” jak i „kozy” ofiarne jeśli paradują poprzez nasz stronice i ekrany.
Niektórzy z nas naprawdę obawiają się o rozwój i selekcję liderów, którzy potrzebują testować ciemną stronę teorii wspanialej ludzkości. Delegując nasze problemy do liderów i czekając na ich rozwiązanie lub porażkę nie stawiamy naszej formy w najlepszym świetle. Zbyt wielu jest w kłopotliwej sytuacji 0 nie ma żadnej satysfakcji.
Są dwie odpowiedzi, które słyszymy jak złą piosenkę.
1. Często zapominamy, ze przywództwo to również proces. Myśląc o przywództwie jako systemie dochodzimy do wniosku, ze wszyscy mogą być liderami zależnie od sytuacji. W firmie dążymy do tego co sami kreujemy. Nie możemy czekać na kogoś kto zrobi prace za nas, musimy zrobić to sami.
2. Nie osiągamy „żadnej satysfakcji” i dlatego zwracamy się do naszych liderów bezskutecznie dzięki zrobieniu z nich bóstwa (ubóstwianiu ich). Do pewnego stopnia, wywołujemy jakość bóstwa, gdy humanizujemy ich, odkładamy ich na bok, wywołujemy, że są nie zdolni do postępowania z istotą jakości naszej organizacji.
W konsekwencji, z wielu naszych liderów staje się aktorami. To nie jest ich wadą. Z jednej strony trudno jest sprzeciwiać się traktowaniu jako bóstwu, a z drogiej rozpisujemy role , które są odgrywane. Poza tym występuje jeszcze wiele innych sił (czynników), które ogólnie zawierają: oczekiwania kultury, które wywołują, że nasi formalni liderzy wytrwają w tych destruktywnych relacjach. Możemy również wyhamować naszą część poprzez redukowanie oczekiwań podejmowanie osobistych odpowiedzialności. Przywództwo wymaga równoważenia ciężarności.
Oto trzy rzeczy, które lider musi zrobić:
stwarzać klimat, który pozwoli zająć miejsce przywództwu.
utrzymać misje i wartości lidera w równowadze z otoczeniem organizacji.
ograniczyć liczbę kluczowych decyzji strategicznych.
Poniższe sugestie mają pomóc liderom zrobić to: dzięki opisaniu, jaką powinni zająć pozycję.
1. Sprzeciwia się wysiłkowi ludzi swojej organizacji do przechodzenia w zbawiciela.
Znajdź sposób na pokonanie swojej ludzkości. Jeśli nie masz odpowiedzi powiedz to. Jeśli jesteś zmieszany daj innym znać. Jeśli jesteś smutny i zestresowany dlatego, że twoi koledzy kłamią, działaj w ten sam sposób. Wystawiając swoją ludzką podatność na wystawienie będziesz umożliwiał innym brania odpowiedzialności i pokażesz zachowania przywódcze, które mogą uratować twoją firmę.
2. Kierowanie poprzez „bycie” wokół, a nie „chodzenie” wokół.
Wchodząca generacja menedżerów posiada wieczny mit charyzmatycznego lidera, „spacerującego wokół”, działającego pewnie i będącego posępnym do „tych” jak i innych. Tak się dzieje, gdy nie mogą „oni” „chodzić wokół” ; jeśli chodzenie wokół jest czymś największym „dla” średniego i najniższego.
1. jest to dynamiczna siła, tych którzy znajdują się wysoko (chodzący) i tych którzy są nisko ( wizytujących).
2. Nie ma żadnej oczywistej charyzmy, w tym co jest wydatnością w chodzeniu.
„Bycie wokół” oznacza zachowanie autentyczności, bycie tym, który działa i jest zgodny ze swoją prawdziwą naturą. Inna część „bycia wokół” zawiera unikanie strachu, a w ten sposób zawierających dystans symboli statusu. Trudne do przekazania innym w firmie jest pokazanie zainteresowania upoważnienia ich do bycia częścią świata organizacji.
3. szukanie informacji zwrotnej.
Lider potrzebuje ciężkiej pracy , żeby znaleźć obiektywne informacje o samym sobie. Nawet w najlepszych organizacjach ludzie są pociągani za ich sznurki, gdy rozmawiają a ludźmi z kierownictwa. Informacja zwrotna z wieloczynnikowego źródła może stanowić silne narzędzie pracy.
4. wiedzieć jak uczyć się.
Wiedzieć jak uczyć się nie jest wcale łatwo. Liderzy niezbyt chętnie otwierają się na nową wiedzę. Kreowanie Kultury Uczenia się wymaga podwójnego zastosowania odwagi:
1. formalny lider musi być odważny, żeby obronić się szybko przed ciosami.
2. Pozostali pracownicy potrzebują hartu ducha do ćwiczenia przywództwa i nie wysyłanie go dalej.
Jeśli oczekujemy wspólnego działania możemy połączyć wszystko w entuzjastyczne odtwarzanie z naciskiem na „???”
Issues and observation David M. Noer
|
|
|
