STRATEGIE DZIAŁANIA FIRMY

Bez strategii nie ma sukcesu

Wśród wielu czynników decydujących o sukcesie firmy w gospodarce rynkowej prawie zawsze wymienia się właściwą strategię działania. Termin strategia, pochodzący od greckiego słowa ,,strategos", kojarzono przez wiele setek lat ze sztuką prowadzenia wojny. Dopiero w ostatnim czterdziestoleciu słowo strategia stało się popularne w takich dziedzinach ludzkiej aktywności, jak polityka i gospodarka.

Jeśli chodzi o gospodarkę, a ściśle rzecz biorąc o zarządzanie przedsiębiorstwem, to najistotniejszą przyczyną rozpowszechnienia się w tej dziedzinie terminu strategia wydaje się być rosnąca niepewność w działalności gospodarczej oraz związane z nią ryzyko. Zaostrzająca się konkurencja na rynkach światowych, postępująca globalizacja rynków sprzedaży i zaopatrzenia, szybkie tempo postępu technicznego, krótsze cykle życia produktów, ciągłe zmiany w popycie oraz inne tego rodzaju zjawiska powodują, że nawet najlepsi producenci nie mogą dzisiaj czuć się bezpieczni. Ich reakcją na tę niepewność, formą samoobrony przed potencjalnymi zagrożeniami technicznymi, produkcyjnymi, rynkowymi, a zarazem narzędziem wyprzedzania tych zagrożeń jest właśnie strategia.

Posiadanie własnej strategii działania jest nie tylko przejawem nie poddawania się trudnościom, ale jest ono wyrazem aktywnego stosunku firmy do swej przyszłości, wyrazem przekonania, że los firmy, jej przyszłość zależy przede wszystkim od niej samej.

Samo pojęcie strategii jest rozmaicie rozumiane, co nie pozostaje bez wpływu na jego sens praktyczny. Według najstarszych ujęć strategia to określenie długofalowych celów i zadań firmy, wybór kierunków działania oraz alokacja środków niezbędnych do realizacji tych celów. Jest to tzw. nurt pozycyjny w podejściu do strategii przedsiębiorstwa. Reprezentanci tego nurtu rozumieją strategię przede wszystkim jako sprecyzowanie przyszłej pozycji danej firmy w stosunku do innych oraz w stosunku di rynku krajowego bądź zagranicznego.

Obok nurtu pozycyjnego często spotyka się spojrzenie na strategię od strony procesu zarządzania przedsiębiorstwem, tj. z punktu widzenia sposobu, w jaki firma powinna być zarządzana, aby mogła zapewnić sobie długotrwałą egzystencję. W tym wypadku strategia jest pojmowana jako zestaw reguł decyzyjnych, poprzez które firma rozpoznaje, interpretuje i rozwiązuje określone problemy swego rozwoju oraz zgodnie z którymi to rozwiązaniami wybiera i podejmuje określone działania praktyczne.

Porównując obydwa spojrzenia na strategię:"pozycyjne", i ,,kierownicze" nietrudno zauważyć, że podczas gdy w pierwszym podejściu jest ona utożsamiana nakreśleniem zasadniczych celów firmy, jej przyszłej pozycji względem konkurentów, to w drugim akcent kładzie się na odpowiednie ukształtowanie jej zasobów oraz na efektywność systemy zarządzania firmą. Zadaniem zwolenników tego podejścia cała trudność problemu strategicznego nie polega bowiem dzisiaj na wskazaniu, dokąd firma ma zmierzać, jaką powinna osiągnąć pozycję na rynku, ale jak to uczynić, za pomocą jakich metod, środków czy procedur.

Ze strategią ściśle wiążę się pojęcie zarządzania strategicznego. Oznacza ono proces wyboru właściwej strategii, jak również całokształt decyzji i działań prowadzących do jej realizowania.

Faza wyboru lub szerzej faza formułowania strategii to proces rozpoznania i oceny potencjalnych szans i zagrożeń zewnętrznych (tkwiących w otoczeniu) oraz wewnętrznych (tkwiących w przedsiębiorstwie), analiza możliwych alternatyw przyszłego działania i wreszcie wybór alternatywy optymalnej, czyli ustalenie strategii przedsiębiorstwa. Natomiast faza realizacji to wiele działań integrujących, koordynujących oraz kontrolnych, w wyniku których firma stopniowo modyfikuje swoją strukturę, zasoby i umiejętności w kierunku wzorców przyszłego postępowania, nakreślonych w strategii.

Punktem odniesienia dla wszystkich elementów zarządzania jest relacja przedsiębiorstwo - otoczenie. Odniesienie o narzuca już sama istota strategii, którą coraz częściej traktuje się jako narzędzie zachowania równowagi przedsiębiorstwa z otoczeniem, utrzymanie tej równowagi to - jak się wydaje - zasadnicza trudność, a zarazem podstawowa misja zarządzania strategicznego.

Trudność problemu bierze się stąd, że wspomnianej równowagi nie da się ( z uwagi na zmienność otoczenia) pojmować statystycznie, czyli jako sytuacji możliwej do utrzymania przez dłuższy okres czasu, lecz przeciwnie - trzeba ją jako stan bardzo nietrwały i z tego względu wymagający dynamicznej i aktywnej postawy ze strony przedsiębiorstwa, zarówno wobec zjawisk zachodzących na zewnątrz jak i przede wszystkim wobec tego , co się dzieje wewnątrz przedsiębiorstwa.

Dynamika i otwartość w podejściu do otoczenia, a w gruncie rzeczy do samego przedsiębiorstwa, stanowi w naszym przekonaniu istotny wskaźnik zarządzania strategicznego. Jeżeli w latach 60-tych i 70-tych sukces przedsiębiorstwa wiązano przede wszystkim z dobrym rozpoznaniem trendów otoczenia oraz określeniem rysujących się na tym tle szans i zagrożeń dla danej firmy (szeroko popularyzowane, również w Polsce, koncepcje planowania strategicznego), to obecnie (lata 80-te, 90-te) podkreśla się, że umiejętność budowania dobrych koncepcji strategicznych już nie wystarcza. Dla uzyskania powodzenia potrzebna jest jeszcze wysoka sprawność realizacyjna. Chodzi ty o takie rozwiązania organizacyjno-strukturalne, informacyjno-kontrolne oraz motywacyjne, które z jednej strony konsoliduję przedsiębiorstwo od wewnątrz, a z drugiej zwiększają jego zdolność do elastycznej i szybkiej reakcji na sygnały zewnętrzne. Dla praktyki zarządzania przedsiębiorstwem jest to postulat bardzo istotny, gdyż de facto oznacza on, iż żaden produkt, żaden kierunek działania lub plan, żadna forma organizacji nie powinna być dzisiaj traktowana jako cos trwałego czy niezmiennego. Przeciwnie, wszystkie produkty, rodzaje prowadzonej działalności oraz ich formy organizacyjne muszą podlegać stałej weryfikacji z punktu widzenia szybko zmieniającej się sytuacji na rynku lokalnym oraz na rynkach światowych. Nie trzeba dodawać, że zalecenie to jest równoznaczne z przesunięciem ciężary zarządzania (jego punktu krytycznego) z płaszczyzny planowania strategicznego na płaszczyznę realizacji strategii.

Jeżeli przyjmiemy, że dążenie do wzrostu wyrażonego w odpowiednich wskaźnikach finansowych jest naturalną cechą przedsiębiorstw działających w gospodarce rynkowej a zarazem ich głównym celem strategicznym (taki jest bowiem podstawowy interes ich kierownictw oraz najbardziej liczących się właścicieli), to powstaje pytanie o sposoby realizacji tego celu, czyli możliwe warianty działania strategicznego.

Rodzaje możliwych strategii

Historycznie ukształtowały się dwa zasadnicze kierunki rozwoju przedsiębiorstwa, tj. ekspansja i dywersyfikacja. Ekspansja oznacza skierowanie swych zasobów i umiejętności w pierwszej kolejności na rozwój już posiadanych rynków i produktów. Wychodząc od szeroko rozumianej formuły ,,produkt - rynek" , szuka się tu możliwości osiągnięcia celów firmy poprzez zintensyfikowanie lub udoskonalenie ich dotychczasowej aktywności w sferze rynku lub (oraz) w sferze produkcji.

Działania ekspansywne w sferze rynku mogą polegać na nasileniu penetracji rynku lub nadążeniu do rozszerzenia rynku. Są to np. takie działania, jak promowanie szybszego zużycia danego produktu promowanie nowych zastosowań danego produktu wśród jego obecnych użytkowników, jak również kreowanie nowych użytkowników danego produktu przez rozwój dotychczasowego rynku o jego nowe segmenty oraz o nowe rynków sensie geograficznym. Z kolei ekspansja w sferze produktu może polegać na tzw. małej bądź dużej jego modyfikacji.

W pierwszym przypadku chodzi o manipulowanie takimi cechami produktu, jak wielkość, kształt, kolor postać, zapach, smak oraz wszelki udoskonalenia i innowacje w jego opakowaniu. Natomiast w drugim przypadku chodzi praktycznie o wykreowanie nowego produktu, pod względem jakości chociaż zaspokajającego ciągle te same potrzeby społeczne.

Odrębnym kierunkiem ekspansji, aczkolwiek powiązanym z działaniem w sferze rynku i produktu, jak racjonalizacja kosztów oraz kryjący się pod tym hasłem dążenie do tzw. przywództwa kosztowego. Chodzi o uzyskanie przewagi kosztowej nad konkurentami oraz osiągnięcie w ten sposób określonych korzyści rynkowych i finansowych. Przewagę tę można uzyskać w zakresie kosztów produkcji, ale również dobrze jest ona pożądana w zakresie kosztów zaopatrzenia oraz kosztów dystrybucji i sprzedaży. Działania racjonalizacyjne muszą w każdym wyrazie objąć wszystkie fazy procesu powstawania wartości dodanej przedsiębiorstwa oraz wszystkie zjawiska kosztotwórcze w tym procesie. Żadne przedsiębiorstwo nie może oczywiście uniknąć dzisiaj wzrostu kosztów, chociażby z powodu utrzymującej się inflacji. Liderem kosztowym zostaje więc to przedsiębiorstwo, któremu uda się uzyskać w kolejnych okresach relatywnie najmniejsze przyrosty kosztów - w stosunku do innych produktów w danej branży. Zwiększone zyski, wynikające z przywództwa kosztowego, powinny być z kolei - co często sugerują zachodni eksperci - reinwestowanie, gdyż tylko przez systematyczną modernizację firma może zachować tę pozycję przez dłuższy okres.

Dążenie do przywództwa kosztowego uznaje się za bardzo korzystną formę ekspansji. Relatywnie niski koszty chronią bowiem firmę przed poważniejszymi zagrożeniami ze strony odbiorców, dostawców oraz konkurentów. Toteż orientację tę zaleca się w szczególności firmom działającym na rynkach nasyconych bądź kurczących się, więc tym, które mogą czuć się najbardziej zagrożone. Dążenie do przywództwa kosztowego nie wyklucza jednak - i co należy wyraźnie podkreślić innych działań ekspansywnych firmy takich jak np.: orientacje na ,, wybranego klient " oraz kojarzone z nią spojrzenie do dyferencjacji produktów.

Drugim zasadniczym kierunkiem rozwoju przedsiębiorstwa jest dywersyfikacja, czyli poszerzenie profilu działa firmy. Ma ona znaczenie wówczas, kiedy kierownictwo firmy dochodzi do wniosku, że stwierdzonej w rozwoju firmy luki pomiędzy linią wytycznych celów strategicznych a linią osiąganych rezultatów nie da się zapełnić działaniami określanymi mianem ekspansji i że dla pełnej realizacji tych celów konieczne jest wyjście firmy poza dotychczasowe obszary jej działalności, czyli poza dotychczasowe relacje produkt-rynek.

Szczegółowe przesłanki i motywy dywersyfikacji mogą być bardzo różnorodne. Chodzi jednak o to, aby lepiej spożytkować zgromadzone przez firmę zasoby oraz jej unikalną wiedze i umiejętności, a tym samym zapewnić sobie wyższą zyskowność. Zasadniczo przyjmuje się , że taki transfer know-how na inne dziedziny produkcji i przemysły (czym jest w istocie dywersyfikacja) powinien przynieść firmie korzyści typu synergicznego (czyli korzyści typu 2+2=5 ), jeżeli tylko potrafi ona znaleźć i zrealizować odpowiednio korzystną kombinację dotychczasowych i nowych dla niej dziedzin działania. Drugim podstawowym motywem dywersyfikacji jest chęć zmniejszenia ryzyka związanego z lokatą kapitału tylko w jednej dziedzinie w wytwórczości. Uważa się , że firm wielobranżowa ma znacznie większe szansę ustabilizowania swych dochodów, a tym samym zapewnienia sobie perspektyw stałego i zrównoważonego rozwoju.

Korzyści, jakie daje dywersyfikacja, zależą w dużym stopniu od jej rodzaju. Nie ma w prawdzie takich przedsięwzięć dywersyfikacyjnych, które miały by tylko same zalety. Nie mniej jednak uważa się, że np.. w przypadku podziału na dywersyfikacje wewnętrzną i zewnętrzną zdecydowanie skuteczniejszym i pewniejszym kierunkiem rozwoju przedsiębiorstwa jest dywersyfikacja wewnętrzna. Stwierdzenie to opiera się na analizie dróg rozwoju tak znanych firm, jak IBM, KXEROX, POLAROID, ESTMAN KODAK, GENERAL ELECTRICT czy GENERAL MOTORS. Każda z tych firm różnicowała i urozmaicała swoje produkty bazujące na swym potencjale wewnętrznym i jednocześnie umiejętnie obracając się wokół własnego ,, rdzenia ,,, czyli wokół swej tradycyjnej specjalizacji firmy te doszły w swych dziedzinach do poziomu zwanego wirtuozerią techniczną.

Dywersyfikację wewnętrzną uznaje się zresztą powszechnie za najbardziej charakterystyczny kierunek rozwoju dla tzw. high technology firms, czyli firm działających w takich dziedzinach, jak mikrotechnika, przemysł komputerowy, kosmiczny, fotooptyczny oraz farmaceutyczny.

Z kolei, w przypadku podziału na dywersyfikację horyzontalną, wertykalną, koncentryczną oraz konglomeratową za najbardziej korzystny rodzaj przedsięwzięć dywersyfikacyjnych uznaje się dywersyfikację horyzontalną i koncentryczną. Tak jak w przypadku dywersyfikacji wewnętrznej, tak i tu chodzi więc o przedsięwzięcia realizowane wewnątrz środowiska ekonomicznego danej firmy, w ramach jej dotychczasowego systemu rynkowego (dywersyfikacja horyzontalna) lub też podlegające ,,na wyjściu" z danego środowiska czy systemu rynkowego, ale przy zachowaniu jakiejś wspólnej nici, jakiegoś pokrewieństwa z dotychczasową działalnością (dywersyfikacja koncentryczna). Pokrewieństwo rynkowe bądź technologiczne umożliwia uzyskanie korzyści typu synergicznego i stąd właśnie bierze się przewaga dywersyfikacji horyzontalnej i koncentrycznej nad innymi rodzajami przedsięwzięć dywersyfikacyjnych.

Należy dodać, że wymienione wyżej opinie i zalecenia zachodnich teoretyków zarządzania, poparte zresztą wieloma badaniami empirycznymi i licznymi przykładami z praktyki tamtejszych przedsiębiorstw, są przy tym dalekie od stwierdzenia, że pozostałe rodzaje dywersyfikacji, tzn. dywersyfikacja pionowa i konglomeratów, są niezyskowne. To zależy bowiem od konkretnych uwarunkowań sytuacyjnych, takich jak chociażby stopień (faza) rozwoju danego przemysłu oraz miejsce danej firmy w tym przemyśle. W kategoriach statystycznych ekonomiczna przewaga dywersyfikacji horyzontalnej i koncentrycznej nad dywersyfikacją pionową i konglomeratową pozostaje jednak takim faktem nie budzącym żadnych wątpliwości. Zestawiając ważniejsze spostrzeżenia praktyczne na temat strategii ekspansji oraz dywersyfikacji, trzeba koniecznie zaznaczyć, ze nie wszystkie przedsiębiorstwa działające w gospodarce rynkowej nie mogą programować i realizować tego rodzaju wzrost czy rozwój. W związku z intensywną restrukturyzacją, oznaczającą zamieranie jednych dziedzin produkcji i szybki rozwój innych, będących synonimami nowoczesności, wiele przedsiębiorstw musi liczyć się z możliwością długotrwałej stagnacji, a niekiedy nawet z ewentualnością całkowitego zaniku swej dotychczasowej działalności.

Nie trzeba dodawać, że postępujący regres w jakiejś działalności to problem niełatwy do rozwiązania. Łatwiej uruchomić nowy rodzaj działalności, aniżeli wycofać się z dotychczasowej działalności. Problem ten ma oczywiście inną rangę, inną ostrość w przedsiębiorstwach jednobranżowych a inną w przedsiębiorstwach zdywersyfikowanych, czyli wielobranżowych. W żądnym przypadku nie należy jednak - sugerują eksperci - łatwo poddawać się wspomnianemu zagrożeniu. Tymczasem decyzja o odwrocie oraz powiązane nią strategie (strategia ,,żniw" bądź strategia szybkiego ,,rozinwestowania"), mimo, że niekiedy konieczne, są ze swej istoty zachowaniami defensywnymi. Dlatego też mając na względzie różnorakie reperkusje tych zachowań (rynkowe, ekonomiczne, prestiżowe), kierownictwo firmy powinno równocześnie rozważyć możliwość działań ofensywnych, mających na celu przedłużenie jej egzystencji w danym przemyśle, jeżeli - rzecz jasna za egzystencją tą przemawiają istotne względy techniczno produkcyjne, rynkowe czy finansowe. Za najbardziej skuteczne formy zachowań tego typu uznaje się strategię ,,lidera kosztowego" oraz strategię ,,niszy rynkowej" (inaczej ,,luki rynkowej").

Sama prezentacja poszczególnych wariantów wzrostu firmy jest obrazem niepełnym, gdyż nie daje odpowiedzi na pytanie, w jaki sposób firma dochodzi do takich a nie innych koncepcji swego rozwoju oraz w jaki sposób koncepcje te stara się potem wdrażać do swojej praktyki. Jest to zagadnienie związane z technologią zarządzania strategicznego. Problematyce tej poświęcamy następne punkty niniejszego opracowania.

Gdzie są szanse przedsiębiorstwa?

Na wzrost firmy, jej strategię działania mają wpływ następujące czynniki:

Otoczenie - układ wszystkich warunków zewnętrznych (technicznych, ekonomicznych, społecznych i politycznych) wpływających bezpośrednio lub pośrednio na działalność firmy;

Własne zasoby i umiejętności - posiadany przez firmę potencjał produkcyjny, rynkowy i kierowniczy, mierzony i oceniany w zestawieniu z potencjałem posiadanym przez konkurentów.

Wartości i aspiracje kierownictwa firmy - system wartości preferowanych przez kluczowe osobistości firmy, wchodzące w skład zarządu lub pełniące ważne inne funkcje kierownicze;

Struktura organizacyjna firmy - organizacja formalna, przyjęty system mierników i kryteriów oceny pracy, system przepływu informacji oraz systemy motywacji i kontroli stymulujące odpowiednie zachowania pracownicze, korzystne z punktu widzenia realizacji celów firmy;

Styl kierowania - praktykowany w firmie charakter zachowań kierowniczych, ukształtowany w wyniku określonych cech osobowościowych członków jej zarządu; przyjęty styl kierowania wyraża się poprzez sposób, w jaki kierownictwo dąży do osiągnięcia celów firmy oraz przez strukturę organizacyjną, jaką sobie zaprojektowało dla osiągnięcia tych celów. Jest rzeczą oczywistą, że dla sformułowania właściwej strategii ważna jest nie tylko analiza każdego z wymienionych czynników z osobna, ale także analiza kontekstu sytuacyjnego, jaki czynniki te współtworzą. Kluczową rolę w profilowaniu strategii firmy spełniają jednak niewątpliwie stawiane sobie cele i zadania (co chcemy osiągnąć, jaką firmą chcemy być) będące pochodną wartości aspiracji, jakie przejawia kierownictwo firmy.

Bilans atutów i słabości

Istota procesu formułowania strategii sprowadza się do znalezienia odpowiedzi na cztery zasadnicze pytania:

1. Gdzie jesteśmy jako przedsiębiorstwo?

2. Gdzie chcielibyśmy być w przyszłości?

3. Co mogłoby nam przeszkodzić w osiągnięciu tej pozycji?

4. Co powinniśmy uczynić, aby przesunąć się z pozycji zajmowanej obecnie na pozycję postulowaną?

W poszukiwaniu odpowiedzi na powyższe pytania należy - w myśl teorii zarządzania strategicznego - posłużyć się określoną metodologią, potrzebną zresztą przy rozwiązywaniu każdego złożonego problemu decyzyjnego. Zgodnie ze wskazaniami tej metodologii proces formułowania strategii firmy powinien wyglądać następująco:

1.Analiza otoczenia zmierzająca do identyfikacji rysujących się szans i zagrożeń zewnętrznych oraz oceny stopnia konkurencyjności w danej dziedzinie (danym przemyśle);

2.Analiza przedsiębiorstwa - polegająca na ocenie wewnętrznych możliwości przedsiębiorstwa oraz określenia jego silnych i słabych stron;

3.Analiza możliwych alternatyw strategicznych, polegająca na zestawieniu oraz wyważeniu poszczególnych alternatyw, dostępnych obecnie i w przyszłości;

4.Wybór strategii, czyli wyselekcjonowanie alternatywy najbardziej atrakcyjnej z punktu widzenia wartości, jaką ceni sobie dana firma oraz jej kierownictwo i które to wartości gwarantują późniejszą realizację strategii..

trudność wyboru alternatywy optymalnej tkwi w tym, iż zazwyczaj żadna z nich nie jest jednocześnie korzystna z punktu widzenia zyskowności krótkookresowej sa najczęściej ,,gorsze" z punktu widznia zyskowności diagnostycznej. Aby wybór ten uczynić łatwiejszym potrzebne są odpowiednie zestwy pytań - listy problemów cząstkowych, jkaie należy rozpoznac w kolejnych fazach procesu formułowania strategii.

W odniesieniu do analizy otoczenia lista takich pytań powinna wyglądać następująco:

1. jakie sa najistotniejsze ekonomiczne i techniczne cechy przemysłu, w którym działa dana firma?

2. jakich trendów ekonomicznych i technicznych można się spodziewać w przyszłości (na podstawie zmian na dzisiaj)?

3. jaki jest charakter konkurencji w obrębie danego przemysłu oraz innych przemysłach - potencjalnych obszarach przyszłej działalności firmy

4. jakie wymogi trzeba spełnić, aby uzyskać powodzenie w konkurencji z innymi firmami?

5. skala możliwych strategii, jakie mogą zastosować firmy z danego przemysłu w świetle określonych trendów technicznych, ekonomicznych i społecznych.

Analiza otoczenia nie byłaby krokiem w pełni użytecznym dla firmy, gdyby nie została następnie wykorzystana w analizie przedsiębiorstwa jako punkt odniesienia do oceny własnych zasobów i umiejętności. Zasoby te należy ocenić właśnie w relacji do stwierdzonych szans i zagrożeń zewnętrznych, gdyż na tym tle widać najlepiej przyszłe potrzeby przedsiębiorstwa w zakresie posiadanego potencjału.

Konkretna ocena poszczególnych elementów tego potencjału oraz odpowiedź na pytanie, który z tych elementów stanowi atut (potencjał rynkowy, techniczny, finansowy, kadrowy czy organizacyjny), a który słabość danego przedsiębiorstwa, zależy oczywiście od przyjętych kryteriów oceny, którymi są zazwyczaj: cele i zadania przyjęte przez dane przedsiębiorstwo, zasoby i możliwości konkurentów oraz system wartości wyznawanych przez kierownictwo przedsiębiorstwa. Przykładowy zestaw pytań służących powyższej ocenie można sobie wyobrazić następująco:

1.jakie kluczowe zadania musi zrealizować dana firma aby utrzymać swoją obecną pozycję rynkową?

2.Które z tych zadań firma realizuje dobrze, a w których jest słabsza niż inni (zestawienie relatywnie mocnych i słabych stron)?

3. jakie nowe zadania firma musiałaby podjąć, aby umocnić swą pozycję w przyszłości oraz jakie umiejętności determinują realizację tych zadań?

4. które z posiadanych obecnie atutów wyróżniają nas na tle konkurencji i w związku z tym jakie przyszłe zadania możemy realizować lepiej niż inni (zestawienie ,,szczególnych umiejętności" firmy, czyli obszarów jej ewentualnej przewagi nad konkurentami)?

5. w jakim zakresie wspomniane wyżej szczególne umiejętności dałoby się wykorzystać na innych rynkach w innych gałęziach przemysłu? W jakim stopniu jest z kolei możliwe złagodzenie słabych stron firmy przez posunięcie jej zainteresowań na mniej wymagające rynki i przemysły?

Przy okazji rozważań nad metodyką analizy przedsiębiorstwa nie należy zapominać, że dokonana w określonym momencie czasowym identyfikacja mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa ma charakter względny - w tym sensie, ze to co aktualnie uznajemy za atut naszej firmy, w przyszłości może okazać się jej słabością i na odwrót - słabość może stać się w określonej sytuacji atutem. Aby zatem zwiększyć przydatność tej oceny, należy analizować możliwości przedsiębiorstwa nie tyle z punktu widzenia jego dokonań w przeszłości czy teraźniejszości (analiza retrospektywna), ile raczej poprzez pryzmat jego przyszłych celów i zadań (analiza perspektywna).

Kolejny etap procesu formułowania strategii, czyli analiza poszczególnych alternatyw strategicznych, jest swoistym konkursem pomiędzy dostępnymi i korzystnymi dla firmy kierunkami działania a jej możliwościami realizacyjnymi oraz wynikającymi stąd ograniczeniami. Chodzi o wyłonienie alternatywy z jednej strony adekwatnej do szans i zagrożeń jakie stwarza otoczenie, a z drugiej strony najlepiej wykorzystującej zgromadzone w firmie zasoby i umiejętności.

Z powyższego wynika, że analiza kolejnych alternatyw strategicznych oraz wybór alternatywy optymalnej są etapami trudnymi do rozdzielenia w sensie roboczym. Analizując poszczególne alternatywy jednocześnie, dokonujemy bowiem ich wartościowania z punktu widzenia przyjętych celów firmy. Natomiast wartościując ograniczamy tym samym obszar naszego wyboru do alternatywy bliskich wariantowi optymalnemu.

Jakie aspekty należy wziąć pod uwagę w trakcie procesu analizy i selekcji poszczególnych alternatyw strategicznych? Najbardziej istotne znaczenie wydają się mieć następujące kwestie:

1. czy dany wariant strategiczny wykorzystuje w pełni szanse rynkowe firmy?

2. Czy dana strategia znajduje pełne pokrycie w zasobach i umiejętnościach firmy, obecnych oraz projektowanych?

3. Czy prawdopodobny poziom ryzyka związanego z danym wariantem strategicznym mieści się w granicach ryzyka dopuszczalnego z punktu widzenia realiów finansowych firmy?

4. Czy dana strategia odpowiada wartościom i aspiracjom kluczowych osobowości firmy?

5. Czy będzie dobrze pełnić rolę stymulatora odpowiednich postaw pracowniczych i działań wewnątrz firmy?

6. Czy planowana koncepcja uwzględnia sytuację rynkową i finansową firm kooperujących (naszych dostawców)?

Po zapoznaniu się z rezultatami dokonanej selekcji kierownictwo firmy staje przed problemem potwierdzenia bądź zmiany swej dotychczasowej strategii oraz rekomendowania jej kierownikom niższych szczebli. Jest możliwe, że rekomendacja ta będzie bardzo prosta w formie hasła ,,całą parą naprzód". Takie rozstrzygnięcie problemu oznaczałoby, ze kierownictwo firmy potwierdza słuszność dotychczasowych celów, jak również metod ich realizowania. Rzeczywistość nie jest jednak tak optymistyczną i raczej za normalną należy uznać sytuację, kiedy kierownictwo - szczególnie nastawione krytycznie - stwierdza wiele słabości koncepcyjnych bądź wykonawczych w dotychczasowym funkcjonowaniu firmy. Rekomendowana strategia powinna właśnie przyczynić się do wyeliminowania wykrytych słabości, jak również zapobiec ich powtórzeniu się w przyszłości.

Dobry pomysł - to jeszcze nie wszystko

Formułowanie strategii jest procesem złożonym, wymagającym - jak mieliśmy się okazję o tym przekonać - dużego wysiłku intelektualnego. Wysiłek ten może jednak w pełni zaowocować dopiero wtedy, kiedy wybraną strategię uda się zrealizować.

Pierwszym krokiem w kierunku wdrożenia wybranej strategii jest transpozycja na konkretne zadania ilościowe i finansowe oraz konkretne na konkretne polityki funkcjonalne (polityka rynkowa, techniczna, zaopatrzeniowa, kadrowa, finansowa itp.). ponadto konieczne jest sprecyzowanie wytycznych i warunków brzegowych dla decyzji i działań w poszczególnych obszarach funkcjonalnych, a następnie opracowanie konkretnych programów działania w tych obszarach.

Drugim krokiem jest dopasowanie strukturalne przedsiębiorstwa do wymogów przyjętej strategii. Brak takiego dopasowania lub zbyt późne uświadomienie sobie takiej potrzeby było przyczyną poważnych trudności i zahamować w historii rozwoju wielu znanych firm. Jest bowiem faktem historycznie udowodnionym określone następstwo rozwojowe polegające na tym, że jeżeli np. strategię ekspansji ilościowe, czyli powielania tej samej struktury rodzajowej produkcji, można realizować przy scentralizowanych strukturach organizacyjnych, o tyle już w przypadku ekspansji geograficznej, a w szczególności w przypadku strategii dywersyfikacji konieczne jest pójście w kierunku struktury zdecentralizowanej. Decentralizacja oznacza tendencję do przekazywania szerokiego zakresu uprawnień niższych szczeblom zarządzania (zakładom, oddziałom itp.).

Poza zmianami w strukturze istotnym elementem dopasowania organizacyjnego przedsiębiorstwa do wymogów nowej strategii jest odpowiedni system mierzenia i oceny osiąganych wyników oraz system nagradzania za te wyniki. Chodzi o zastosowanie takich kryteriów i mierników oceny działalności oraz sprzecznych z nimi form motywacji, które stymulowałyby postawy i zachowania pożądane z punktu widzenia długofalowych celów przedsiębiorstwa. Możliwości takiej stymulacji są - jak wskazują na to zachodnie doświadczenia - wcale niemałe. Zupełnie inaczej będą zachowywali się kierownicy niższych szczebli w przypadku przyjęcia jako miernika oceny ich działalności wskaźnika wzrostu udziału rynkowego czy wskaźnika rentowności, a inaczej w przypadku zastosowania wielkości cashflow.

To, czy dany miernik istotnie wywoła określone zachowania, zależy w dużej mierze od siły oddziaływania sprzężonych z nimi bodźców materialnych. Bodźce te mogą być, po pierwsze, kreowane w formie wzrostu wynagrodzeń zasadniczych, wzrostu premii lub w formie korzyści innego rodzaju. Po drugie, mogą być adresowane do poszczególnych osób, do zespołów i grup pracowniczych lub całych załóg. Po trzecie, ich bazą może być stopień wykonania któregoś z ww. wskaźników lub innych wielkości, takich jak wydajność pracy, kwota zysku, obniżka kosztów, produktywność nakładów itp. Kierownictwo przedsiębiorstwa musi zatem decydować, jakie mierniki będą najbardziej korzystne dla realizacji strategii celów firmy oraz jakie bodźce są konieczne dla wywołania odpowiednio silnego zainteresowania tymi miernikami.

Trzecim istotnym elementem dopasowania organizacyjnego przedsiębiorstwa do wymogów nowej strategii są odpowiednie systemy informacji i kontroli.

Głównym zadaniem systemu informacyjnego - w aspekcie strategicznym - jest zapewnienie kierownictwu przedsiębiorstwa wiarygodnej prognozy rozwoju otoczenia orz sytuacji przedsiębiorstwa na tym tle. Chodzi o odpowiednio wczesne rozpoznanie szans, ale także zagrożeń zewnętrznych np. ryzyka związanego ze zmianą ceny , kursu walutowego, stopy procentowej, pojawieniem się konkurencyjnego modelu produktu itp. Rozpoznaniu takiemu służą specjalne systemy informacyjne, zwane systemami wczesnego ostrzegania.

Drugim istotnym dla nas zadaniem informacyjnego jest stworzenie kierownictwu przedsiębiorstwa możliwości systematycznej oceny adekwatności realizowanej strategii do pojawiających się szans i zagrożeń, zarówno zewnętrznych jak i wewnętrznych. Mamy tu na myśli system wzajemnego komunikowania się z ,,góry" z ,,dołem", jako jeden z kluczowych warunków osiągnięcia zamierzonych celów strategicznych. Jest przy tym rzeczą oczywistą, że rodzaj , treść i częstotliwość przekazywanych informacji musi być dostosowana do specyficznych wymagań realizacyjnych danej strategii. Innego systemu komunikowania się wymagają strategie o umiarkowanym tempie wzrostu agresywnego.

W ścisłym powiązaniu z organizacją przepływu informacji należy rozpatrywać funkcjonowanie systemu kontroli. Wybór sposobu kontroli zależy przede wszystkim od tego, na jakim etapie rozwoju znajduje się dane przedsiębiorstwo. Inaczej musi być kontrolowana działalność firmy młodej , szybko rozwijającej się, inaczej firmy dojrzałej, o ustabilizowanym profilu działania oraz ustalonej pozycji rynkowej. Takie samo rozróżnienie odnosi się do poszczególnych jednostek wewnętrznych przedsiębiorstwa, w szczególności przedsiębiorstwa wewnętrznie zróżnicowanego, czyli zdywersyfikowanego. Wobec jednostek (zakładów, oddziałów) szybko rozwijających się, a więc tam gdzie panuje atmosfera aktywnej przedsiębiorczości nie powinno się wychodzić poza kontrole przez wyniki. Natomiast wobec jednostek dojrzałych można, co nie znaczy, że trzeba, stosować kontrolę bezpośrednią, czyli kontrolę procesu.

Przed odpowiednim ukształtowaniem organizacyjnym bardzo ważnym czynnikiem powodzenia we wdrażaniu i realizowaniu wybranej strategii jest obowiązujący w przedsiębiorstwie system wartości i norm wyznaczających określone wzorce zachowań, określony sposób podejścia do poszczególnych zjawisk i problemów. Wartości te oraz wynikające z nich zachowania określa się w literaturze terminami kultura organizacyjna, kultura zarządzania lub po prostu kultura przedsiębiorstwa. Często używa się również terminów filozofia i ideologia przedsiębiorstwa.

Kultura w powyższym ujęciu jest oczywiście pojęciem szerszym od strategii. Kultura wpływ bowiem na wszystkie rodzaje decyzji i wszystkie działania, jakie podejmuje przedsiębiorstwo, w tym także na jego strategie. Jeżeli strategię rozumiemy jako strumień decyzji odnoszących się do celów przedsiębiorstwa oraz środków i sposobów prowadzących do osiągnięcia tych celów, to przez kulturę należy rozumieć przekonanie i zalecenia kierownictwa przedsiębiorstwa odnośnie tego , jak prowadzić dany biznes, czyli jak zarządzać sobą oraz podwładnymi.

Głównym czynnikiem sukcesu przedsiębiorstwa jest jednak - w myśl najnowszej koncepcji - jego kadra kierownicza. To ona jest ,,nośnikiem" wszystkich wartości, koncepcji i metod działania. Od kierownictwa i to nie tylko kierownictwa naczelnego, od jego postawy, od jego kwalifikacji i motywacji zależy właśnie odpowiednie ukształtowanie poszczególnych czynników powodzenia (pierwszy poziom sukcesu), następnie wzajemne dopasowanie tych czynników (drugi poziom sukcesu) i wreszcie dostosowanie powstałej w ten sposób konfiguracji wewnętrznej przedsiębiorstwa do wymagań i potrzeb otoczenia (trzeci pozom sukcesu).

Wszystkie wymienione czynniki, które można nazwać łącznie wewnętrznym potencjałem sukcesu przedsiębiorstwa, odgrywają swoją rolę niezależnie od rodzaju przemysłu, w którym działa dane przedsiębiorstwo. Najlepszym na to dowodem jest fakt, że niektóre firmy potrafią osiągnąć dobre wyniki z tzw. przemysłach kurczących się. Tak jak dla odmiany można znaleźć wiele firm , które notują straty w działalności należącej do przemysłów nowoczesnych i szybko rozwijających się.

O powodzeniu przedsiębiorstw, jego wynikach decyduje zatem nie to, czym się ono zajmuje, w jakim przemyśle działa, ale jak prowadzi swoją działalność, tzn. jaką kulturą się odznacza, jaką strategię wybiera i czy strategię tę potrafi potem realizować.

LITERATURA:
1. Jeżak Jan, Strategiczne zarządzanie przedsiębiorstwie, seminaria: Acte Universitatis Lodziensis, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego. Łódź 1990.
2. Karloff Bengt, Strategia biznesu, Biblioteka Menedżera i Bankowca, Warsawa1992.3. Porter Michael E., Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów, PWE, Warszawa 1992.