Zbilansowana karta wyników - co wpływa na osiągnięcie powodzenia.

Harvard Business Review - Robert S. Kaplan i Dawid P. Norton 

(fragmenty)

Jak wyglądamy w oczach udziałowców?

Wskaźniki finansowe pokazują, czy strategia firmy oraz jej realizacja mają wypływ na poprawę opłacalności. Typowe cele finansowe to: osiągnięcie zysku, rozwój i zwiększenie wartości dla akcjonariuszy. Firma ECI postawiła przed sobą proste cele finansowe: po pierwsze - przetrwać, po drugie - odnieść sukces i po trzecie - prosperować. Osiągnięcie pierwszego celu oceniono na podstawie rachunku przepływów środków pieniężnych, osiągnięcie sukcesu na podstawie kwartalnego wzrostu sprzedaży i zysku operacyjnego, a prosperity na podstawie wzrostu udziału firmy na rynku i zysku z kapitału własnego.

Ale czy w dzisiejszych czasach dyrekcja firmy powinna w ogóle patrzeć na swoje przedsiębiorstwo z perspektywy finansowej? Czy powinna brać pod uwagę krótkowzroczne wyniki finansowe, takie jak sprzedaż kwartalna czy zysk operacyjny? Wielokrotnie krytykowano wskaźniki finansowe z ich - udokumentowane - nieścisłości, koncentrowanie się na przeszłości i niemożności odzwierciedlenia bieżących działań podjętych dla powiększenia wartości. Analiza wartości, która przewiduje przyszłe przepływy pieniężne i sprowadza je do przybliżonej oceny wartości bieżącej, jest próbą uczynienia analizy finansowej bardziej dalekowzroczną. Lecz analiza wartości wciąż opiera się raczej na wielkości przepływów finansowych niż na działaniach i procesach, które tę wielkość regulują.

Niektórzy krytycy posuwają się dalej w swojej ocenie wskaźników finansowych. Dowodzą oni, że warunki konkurencji zmieniły się i że tradycyjne wskaźniki finansowe nie mają wpływu na zadowolenie klientów, na jakość, czas cyklu czy motywację pracowników.

Według nich wyniki finansowe są rezultatem działań operacyjnych, a sukces finansowy winien być logiczną konsekwencją dobrego wykonywania podstawowych założeń. Innymi słowy, firmy powinny przestać opierać się na wskaźnikach finansowych. Dane w sprawozdaniach finansowych, twierdzą oni, poprawią się same wraz z poprawą jakości podstawowych działań operacyjnych.

Zapewnienia, że wskaźniki finansowe są niepotrzebne, są niesłuszne z przynajmniej dwóch powodów. Dobrze zaprojektowany system kontroli finansowej raczej usprawnia niż hamuje całkowity program zarządzania (patrz tekst ,,Jak pewna firma wykorzystywała dzienne raporty finansowe do poprawy jakości"). Co więcej, rzekomy związek między lepszą wydajnością a sukcesami finansowymi jest całkiem niepewny i często nieistotny? Dla zilustrowania tego twierdzenia posłużymy się przykładem.

W ciągu trzech lat (1987 - 1990) jedna z firm elektronicznych NYSE znacznie poprawiła jakość wyrobów i terminowość dostaw. Liczba usterek zmalała z 500 na milion do 50 na milion, terminowość dostaw wzrosła z 70% do 96%, a produktywność skoczyła z 26% do 51%. Czy tak wielkie usprawnienia w dziedzinie jakości, produktywności i obsługi klienta przyniosły firmie znaczący zysk? Niestety, nie. W ciągu tych samych trzech lat wyniki finansowe firmy niewiele się poprawiły, zaś wartość akcji spadła do 1/3 wartości z lipca 1987. Tak znaczne polepszenie możliwości produkcyjnych nie zostało przetworzone na wzrost opłacalności. Powolne wypuszczanie na rynek nowych produktów i brak dobrego marketingu dla nowych i, być może, bardziej wymagających klientów, przeszkodziły firmie w uzyskaniu korzyści z osiągnięć produkcyjnych. Osiągnięcia operacyjne były bezsporne, lecz firmie nie udało się na nich zarobić.

Ta rozbieżność pomiędzy usprawnioną działalnością a rozczarowującymi wynikami finansowymi jest powodem frustracji dla kierownictwa firmy. Frustracja ta jest często kierowana przeciwko bezimiennym analitykom z Wall Street, którzy pozornie nie umieją dostrzec nic więcej niż kwartalne sprawozdania z wyników finansowych, a nie widzą zasadniczych, długotrwałych wartości, które - w co szczerze wierzą zarządzający - tworzą oni w swoich firmach. Niestety, niemiła prawda polega na tym, że jeżeli poprawa wyników produkcyjnych nie znajduje odbicia w zwiększonym zysku, zarządzający firmą powinni zrewidować podstawowe założenia swojej strategii. Nie wszystkie strategie długofalowe są opłacalne.

Zadowolenie klientów, wewnętrzne osiągnięcia firmy, innowacje i ulepszenia biorą się z wizerunku, jaki firma posiada w oczach otaczającego świata i jej perspektyw na sukces. Jednakże nawet wspaniały zestaw karta wyników nie gwarantuje powodzenia. Zbilansowana karta wyników może tylko przełożyć strategię firmy na konkretne cele. Nieudane przetworzenie usprawnionego działania mierzonego na karcie, na lepsze wyniki finansowe powinno zapędzić zarząd z powrotem do ponownego przemyślenia strategii działania firmy czy jej planów wykonawczych. Rozczarowujące wyniki finansowe pojawiają się czasem wtedy, gdy firmy nie popierają usprawnionego funkcjonowania dalszymi konkretnymi działaniami. Poprawa jakości i skrócenie czasu całego cyklu może prowadzić do nadmiernej wydajności. Zarządzający firmą winni być przygotowani na zaprzęgnięcie tej nadwyżki do pracy lub pozbycie się jej. Nadwyżka ta musi być wykorzystana do zwiększenia dochodów albo wyeliminowana poprzez redukcję kosztów, jeżeli poprawa funkcjonowania ma przynieść zysk.

Wraz z poprawą jakości i skróceniem czasu odbioru, firmy eliminują potrzebę sprawdzania i przerabiania produktów odbiegających od normy czy przeplanowywania i przyspieszania wykonania opóźnionych zamówień. Wyeliminowanie tych zadań oznacza, że niektórzy ludzie, którzy je wykonali, nie są już potrzebni. Zrozumiałe jest, że firmy niechętnie zwalniają pracowników, zwłaszcza, jeśli to oni byli źródłem pomysłów, które doprowadziły do poprawy jakości i skrócenia czasu cyklu. Zwolnienia są kiepską nagrodą za innowacje i mogą ujemnie wpłynąć na morale reszty pracowników, ograniczając dalsze usprawnienia. Ale firma nie będzie sobie zdawać sprawy z wszystkich korzyści finansowych płynących z usprawnień, gdy jej pracownicy będą pracować tylko dla wydajności albo stanie ona przed bolesną koniecznością redukcji dla zlikwidowania kosztów nowo powstałej nadwyżki wydajności.

Gdyby zarząd w pełni rozumiał konsekwencje programu poprawy jakości i czasu cyklu, może z większą pewnością siebie spożytkować tę nowo powstałą wydajność. Jednakże żeby zyskać na tej samodzielnie stworzonej wydajności, firma musi zwiększyć sprzedaż swoim stałym klientom, zyskać nowych (których może teraz zdobyć dzięki lepszej jakości produktów i dostaw) i zwiększyć ilość nowych produktów na rynku. Działania te mogą tworzyć dodatkowy dochód przy niewielkich tylko nakładach operacyjnych. Jeśli marketing, sprzedaż i badania na technikami rozwoju nie zwiększą przepływów pieniężnych, usprawnienia operacyjne będą sprowadzone do nadmiernej wydajności, nadmiaru siły roboczej i niewykorzystanych możliwości. Cykliczne zestawienia finansowe przypominają zarządowi, że poprawa jakości czasu odbioru, produktywności czy wprowadzenie nowych produktów przynoszą firmie zysk tylko wtedy, gdy są przetworzone na zwiększoną sprzedaż i większy udział na rynku, zmniejszenie kosztów operacyjnych czy większa rotacja aktywów. Firma powinna dążyć do sprecyzowania, w jaki sposób poprawa jakości, czasu dostawy, wprowadzenie nowych towarów na rynek będzie prowadzić do zwiększonego udziału firmy na rynku, zysku operacyjnego, rotacji kapitału czy zmniejszenia wydatków operacyjnych. Wyzwaniem jest nauczenie się jak stworzyć wyraźną zależność pomiędzy działaniami a finansami firmy. Zbadanie tej złożonej zależności będzie prawdopodobnie wymagało przeprowadzenia symulacji i opracowania modelu kosztów.