|
|
| Czytelnia |
|
 |
|
|
|
Zespół Centrum Kreowania Liderów SA
|
Rady dla menedżera sprzedaży cz.2
|
I. Zaangażuj najlepszych handlowców firmy w aktywne współtworzenie programów szkoleniowych.
Kategorie klientów oraz sytuacje handlowe z jakimi mają kontakt firmy są różne dla każdej z nich. W związku z tym programy szkoleniowe mające na celu przekazanie wiedzy handlowcom muszą odzwierciedlać indywidualną sytuację firmy w jej otoczeniu. Standardowe programy szkoleniowe mogą być wykorzystane tylko do przekazywania wiedzy ogólnej i sygnalizowania potrzeby umiejętności adaptacji w sytuacjach sprzedaży. Te wstępne programy musza być uzupełnione programami, w których aktywnie uczestniczą pracownicy firmy, a przez to zawartość przekazywanej wiedzy ma faktyczne odniesienie do środowiska firmy.
Korzystna sytuacją jest kiedy najlepsi i najbardziej doświadczeni handlowcy w firmie mają już wypracowany solidny repertuar sytuacji i powiązanych z nimi strategii. Ludzie ci najczęściej korzystają ze swojej wiedzy w sposób automatyczny, to znaczy, że nie zachodzi u nich proces świadomego ,,przeszukiwania" zasobów wiedzy w celu dopasowania odpowiedniej strategii. W konsekwencji trudno jest im czasami zaprezentować i zwerbalizować swoją wiedzę.
Dlatego też ważne jest aby zaangażować tych ekspertów firmowych w programy szkoleniowe lub w proces opracowywania ich zawartości merytorycznej, tak aby możliwe było wyartykułowanie ich wiedzy i doświadczenia. Z tego, że ktoś osiąga bardzo dobre wyniki w sprzedaży nie wynika od razu, że będzie dobrym szkoleniowcem, ale na pewno warto skorzystać z jego doświadczeń. Dlatego też wiele firm przygotowując się do szkoleń gromadzi i twórczo wykorzystuje wiedzę swoich najlepszych handlowców. Wiedza ta jest wykorzystywana przez trenerów np. do opracowania gier symulacyjnych z podziałem na role, tak aby w czasie szkolenia handlowcy mogli doświadczyć danej sytuacji. Strategie doświadczonych handlowców wykorzystuje się także aby pomóc szkolonym w wypracowywaniu nowych, które będą wykraczały poza typowe strategie stosowane przez nich dotychczas.
II. Bądź ostrożny z wynagrodzeniem prowizyjnym.
Różnego rodzaju zachęty (prowizje, premie, współzawodnictwo) są ważnym elementem wynagradzania opartego o motywy zewnętrzne i są szeroko wykorzystywane w działach handlowych jako oczywisty sposób motywowania handlowców do wydajniejszej pracy. Jednakże ważne jest aby menedżerowie dostrzegali, że czasami takie zachęty mogą skłonić handlowców do przesunięcia uwagi od treści ich pracy do konsekwencji ich pracy, oraz zupełnie zasłonić wewnętrzne motywy zadowolenia (definicje podziału motywów cz.1). Konsultanci, doradcy oraz szefowie handlowców zastanawiali się kiedy zachęty zasłaniają wewnętrzne motywy zadowolenia i są wrogiem poszukiwania, a kiedy nie. Ze swoich obserwacji wysnuli tezę, że jeśli zachęty są postrzegane jako wykorzystywane do kontrolowania czyjegoś zachowania, wtedy zabijają pęd do kreatywnego poszukiwania własnych rozwiązań. Jednakże kiedy postrzega się zachęty jako znak, że widzimy i doceniamy czyjeś umiejętności, wtedy wspomagają one twórcze poszukiwanie, chęć uczenia się, rozwijania swojej wiedzy. Sugeruje to, że udział zachęt w całkowitym wynagrodzeniu może być ważny. Jeśli część prowizyjna stanowi raczej mniejszą część niż większą wynagrodzenia, łatwiej jest osiągnąć efekt w postaci postrzegania jej przez handlowca jako sposobu doceniania jego kompetencji.
Te argumenty sugerują również, że wynagrodzenie oparte na zachętach nie powinno być stosowane w początkowym okresie czyjejś pracy, ponieważ nowi handlowcy nie są w stanie ocenić czy są dobrzy czy nie i stąd zachęty są najczęściej postrzegane jako metoda kontrolowania i wpływania na ich postępy niż dowód uznania ich zasług. Stosowanie zachęt na tym poziomie mogłoby spowodować, że handlowiec stanie się zachowawczy, zaprzestanie kreatywnego poszukiwania i rozwijania własnych metod i strategii postępowania w sprzedaży. Na późniejszym etapie kariery handlowców, kiedy wyrobi on sobie wiedzę i wiarę we własne siły oraz przekonanie o swoich umiejętnościach, stosowanie zachęt na pewno odniesie oczekiwany skutek, jako dowód uznania jego wiedzy i jednocześnie skłoni go do dalszego rozwoju umiejętności.
Na rynku istnieje wiele firm, które starają się minimalizować stosowanie wynagrodzenia opartego na zachętach, a w zamian starają się wykorzystać sprzężenie zwrotne i promowanie pracowników w celu zarówno stwarzania u nich poczucia własnej wartości jak i podniesienia ich efektywności. Ale istnieją tez takie firmy, gdzie zbyt często wynagrodzenie oparte na zachętach stosowane jest jako substytut zarządzania personelem handlowym.
III. Zachęć handlowców do analizowania ich sukcesów i porażek.
Nawiązując do opisanej w cz.1 koncepcji dawania informacji zwrotnej dotyczącej tego co robią, należy powiedzieć, że jest to posunięcie mające na celu zachęcenie handlowców do bardziej analitycznego podejścia do swoich osiągnięć.
Każdy z handlowców popełnia błędy i przez to traci zamówienia. Jednakże systemy wielu firm nie pozwalają handlowcom przyznać się do błędu. MC Ben and Company - firma consultingowa z Bostonu, która zajmuje się badaniami nad niezbędnymi kompetencjami w różnych zawodach, odkryła i opisała, że bardzo istotną umiejętnością dla handlowców jest uczenie się na własnych błędach. Ponieważ w swojej pracy handlowcy napotykają bardzo różne typy sytuacji i mają okazję wypróbować wiele różnych technik sprzedaży, posiadają ogromny potencjalny zasób doświadczeń, na których mogą się uczyć. Jednakże w przypadku, kiedy starają się nie myśleć o porażkach, usunąć je z pamięci lub obarczyć winą za nie kogoś innego, wtedy ów potencjał do uczenia się jest zmarnowany. Podobnie w przypadku kiedy nie analizują swoich porażek, a po prostu uznają ich istnienie jako nieodzowny element działalności, wtedy także marnują okazję do nauki na własnych doświadczeniach.
Mój szef zawsze mawia: ,,Wszyscy możemy popełniać błędy i nie jest to niepowodzeniem czy brakiem sukcesów, dopóki winą za nasze błędy nie zaczniemy obarczać kogoś innego".
Poza samym analizowaniem sukcesów i porażek istotne jest, aby przypisać ,,właściwe" przyczyny zaistnienia takich a nie innych skutków. Na przykład przypisywanie sobie zasług za sukces a obwinianie innych za porażki nie ma wpływu na uczenie się. W przeciwieństwie do tego przypisywanie określonych skutków strategii i wysiłków jest znacznie bardziej pomocne. Szczególnie przypisywanie porażek złej strategii prowadzi handlowców do poszukiwania lepszego, bardziej odpowiedniego sposobu sprzedaży. Oznacza to, że właściwe przypisywanie efektu do odpowiedniej strategii motywuje ludzi do stosowania adaptacji w swoich działaniach. Dla ilustracji: jeśli handlowiec traci jakieś ważne zamówienie i na podstawie własnej analizy dochodzi do wniosku, że zbyt mocno polegał na osobistych związkach, które miał z kupującym, kiedy powinien starać się zaspokoić jego wymagania techniczne. Wtedy właśnie dokonuje przypisywania skutków swojej własnej strategii. Ten typ przypisywania prawdopodobnie zmotywuje go do zwrócenia większe uwagi na motywy, jakimi kieruje się kupujący do tworzenia sytuacji np. strategii sprzedaży, które będą mocniej koncentrowały się na zaspokojeniu tych motywów. Dlatego też można przypuszczać, że po dokonaniu właściwego przypisania porażki do strategii, której porażka jest skutkiem, handlowiec ten w przyszłości odniesie sukces pomimo utraty tego zamówienia. Istnieje kilka znanych i sprawdzonych sposobów jak kierownicy działu sprzedaży mogą pomóc handlowcom w konstruktywnej analizie swoich sukcesów i porażek:
1. Kiedy wysłuchujesz sprawozdania handlowców opisującego sytuację sprzedaży, zadawaj pytania szczegółowe, które zmuszają ich do analizowania przyczyn swojego skutecznego lub nieskutecznego działania. Jeśli handlowcy wskazują na przyczyny od nich niezależne i które nie maja wpływu (np. niechętny stosunek klienta, zbyt wielka konkurencja) staraj się dążyć dalej do momentu, kiedy pojawi się przyczyna zależna od handlowca (np. przyjęta strategia mająca na celu pokonanie konkurencji).
2. Aktywnie przekonuj handlowców, ze często przyczyną ich porażek jest przyjęcie strategii, która w tym określonym przypadku, w stosunku do tego klienta jest nieodpowiednia. Pozwala to zmusić ich do przemyślenia większości strategii kontaktów z klientami. Wtedy już tylko oczekiwać chwili, kiedy sami dokonają niezbędnych dopasowań i stworzą bardziej odpowiednia strategię. Analizowanie skutków może sprawiać wiele radości, zwłaszcza kiedy wyobrazimy sobie możliwe zmiany następujące po zastosowaniu takiej a nie innej strategii. Jednocześnie wzrasta zainteresowanie wewnętrznymi motywami wynagradzania. W takim otoczeniu porażka staje się wyzwaniem, układanką, którą należy ułożyć a jednocześnie jest naturalną forma uczenia się.
IV. Pomóż handlowcom kierować sobą.
W przeciwieństwie do stylu kierowania polegającego na tym, że handlowcy powinni zdobywać nowych klientów i naciskaniu, aby to osiągnąć, szefowie handlowi mogą tak pracować ze swoimi handlowcami, by sami ustanawiali sobie cele i sami sobą kierowali żeby je osiągnąć. Zarządzanie samym sobą wydaje się szczególnie skuteczne w przypadku handlowców, ponieważ otoczenie jest zupełnie niezestrukturyzowane i także dlatego, że sami handlowcy mają zazwyczaj więcej informacji o swoich klientach niż ich zwierzchnicy. Co więcej, ponieważ w przypadku kierowania samym sobą handlowcy decydują co powinno być zrobione na pierwszym miejscu. Wzmaga to ich zainteresowanie treścią pracy. Skierowanie uwagi na rzeczywistą treść pracy, samodzielne kierowanie pomaga handlowcom budować techniki adaptacyjne.
V. Buduj atmosferę wzajemnego zaangażowania.
Najlepsza atmosfera powstaje w firmach, które stosują rekrutację i pomoc wewnętrzną oraz preferują długoterminowe zatrudnienie, a nie zatrudnianie na zasadach ciągłego przyjmowania i zwalniania pracowników (tzw. Wynik albo wylot). Długoterminowy styl zarządzania personelem pomaga budować atmosferę wzajemnego zaangażowania pomiędzy pracownikiem a firmą i w rezultacie daje efekt w postaci zmniejszenia niezdrowej rywalizacji pomiędzy pracownikami. Jednocześnie sami pracownicy stawiają sobie bardziej ambitne długoterminowe cele w przeciwieństwie do sytuacji kiedy są jakby manipulowani przez kierownictwo na zasadzie zmuszania ich do dostosowania umiejętności realizowania celów w krótkim czasie.
W przypadku handlowców klimat wzajemnego zaangażowania wzmaga zainteresowanie w wewnętrznych motywach wynagradzania i daje im niezbędne zaufanie we własne siły. Pozwala to poszukiwać lepszych metod sprzedaży. Handlowcy koncentrują się na ambitnych długoterminowych celach, wiedząc, że rozwój ich umiejętności jest jednym z najważniejszych priorytetów firmy.
W cz. I i II niniejszego artykułu pokazałam kilka propozycji jak poprawić skuteczność działania handlowców poprzez wzrost umiejętności adoptowania się do różnych sytuacji. Wiele z sugestii jest znanych przynajmniej intuicyjnie, niektóre są stosowane. Jednakże wprowadzenie w życie tych metod ad hoc nie jest najlepszym sposobem na poprawę efektywności sprzedaży. Aby naprawdę doprowadzić do sytuacji, w której handlowcy stosują metodą adoptowanej sprzedaży, metody szkoleniowe muszą zostać zinstytucjonalizowane: ich znaczenie musi zostać docenione zarówno przez kadrę menedżerską jak i samych handlowców, a firma musi stworzyć atmosferę zaangażowania, która będzie motywowała handlowców do bardziej kreatywnego podchodzenia do sprzedaży.
Istotnym wyznacznikiem, pokazującym na ile firma jest zaangażowana w tworzenie warunków sprzyjających stosowaniu przez handlowców technik adaptacyjnych jest wzrost motywacji handlowców do poszukiwania i wypracowywania różnych technik sprzedaży, ich skłonność do analizowania swoich sukcesów i porażek, wzrost zadowolenia z wykonywanej pracy, znajdowanie w niej radości, większa samodzielność w kierowaniu swoim działaniem i wreszcie większa umiejętność gromadzenia i łączenia w całość szczegółowych informacji i wiedzy o klientach, produktach, strategiach sprzedaży.
Reasumując, dbając o rozwój handlowców poprzez odpowiednie ich motywowanie i dostarczanie im wiedzy, która umożliwi im skuteczną adaptację do warunków otoczenia firmy, możemy zapewnić długoterminowe korzyści zarówno dla firmy jak i jej handlowców.
Autorka: Agnieszka Szkop-Gwiazda Centrum Kreowania Liderów S.A.
e-mail: a.szkop-gwiazda@ckl.com.pl
|
|
Jeśli chciałbyś/chciałabyś zadać nam jakieś dodatkowe pytanie, kliknij tutaj
|
|
