|
|
| 26-10-1994 |
|
Elżbieta Monsingiewicz
|
BUKIET MENEDżERóW
|
Absolwenci Amerykańskiej Szkoły Rozwoju pokazują wspólnie namalowany obraz. Każdy kwiat przedstawia jednego z nich. Ryszard Dolata, dyrektor Investment-Polam z Warszawy, to chaber (Trudno mnie zasadzić w ogródku. Wyrastam, gdzie mnie nie posiali).
Dyrektorka Zakładu Gospodarki Komunalnej w mieście wojewódzkim (prosi, żeby nie ujawniać jej nazwiska) to lilia (Bo jest czysta i niewinna jak wiosna).
Andrzej Sznajderski, dyrektor ds. pracowniczych portu gdyńskiego wybrał geranium (Podobno to symbol gorącego serca).
Jest jeszcze goździk (właściciel firmy eksportującej jaja w proszku do Rosji), żonkil (pracownik samorządowy), tulipan (izolacje termiczne), najniższy seminarzysta przedstawił się jako mieczyk – najwyższy kwiat.
„Kwiaty” mają od 40 do 50 lat. Przez ponad pół roku przyjeżdżali do Centrum Kreowania Liderów, gdzie amerykańscy specjaliści od zarządzania, terapeuci i neuropsycholodzy uczyli ich podstaw komunikacji międzyludzkiej i zarządzania zespołami. Pod koniec września dostali dyplomy.
Nie szeleścić banknotami
W absolwentach Szkoły Rozwoju najwięcej emocji budzi NLP.
Jest niebezpieczne i kuszące –zgadzają się wszyscy.
”Niektórzy skupiają się tylko na tym, żeby móc sterować zachowaniem innych” – mówi właściciel firmy handlującej z Rosją jajami w proszku.
NLP to „neurolingwistyczne programowanie”.
„Polega na tym- wyjaśnia Krzysztof Nałęcz, dyrektor Centrum, który też uczestniczył w zajęciach Szkoły Rozwoju – że obserwujemy rozmówcę i poprzez m.in. słownictwo, sposób gestykulacji określamy, czy jest to wzrokowiec, słuchowiec, węchowiec czy czuciowiec.
Wzrokowiec gestykuluje na poziomie oczu i używa wielu przymiotników. Oferując mu towar trzeba zwracać jego uwagę na kształt i kolor przedmiotów.
„Przy wzrokowcu nie ma po co szeleścić banknotami – mówi Nałęcz – Trzeba je pokazać”.
Inaczej z typem emocjonalnym (czuciowcem): Takiemu w trakcie negocjacji mówimy: „Jest mi z tobą przyjemnie”.
Nałęcz opowiada, że są specjaliści, którzy śledząc ruch gałek ocznych rozmówcy poznają, czy mówi on prawdę. Albo obserwują rytm oddechu rozmówcy, potem zaczynają oddychać razem z nim, wreszcie narzucają własny rytm, a z nim – swoje zdanie.
Panie Józefie, jest pan niechlujem...
„Panie Józefie, ludzie mówią, że jest pan niechlujem, taki ma pan bałagan przy swoim stanowisku. To niezgodne z przepisami” – monotonnie czyta właściciel prywatnej stacji telewizyjnej z Zielonej Góry. Menedżerowie dyskutują, czy w taki sposób można zwrócić uwagę pracownikowi.
„ Oczywiście, że nie – uważają – nie wolno ironizować, robić osobistych wycieczek”.
Prowadząca zajęcia Beverly A. Battaglia, specjalistka od zarządzania, wykładowca Amerykańskiego Instytutu Bankowości i Amerykańskiego Międzynarodowego Uniwersytetu w Kalifornii, kiwa głową z aprobatą – „pracownika należy poinformować, co zrobił źle i jakie są lub mogą być tego następstwa. Nie wolno nazywać pana Józefa niechlujem. Należy mu tylko zwrócić uwagę na bałagan i przepisy.
„I oczywiście zapytać o przyczyny – poucza przez tłumaczkę (wielu menedżerów nie zna angielskiego) –Być może potrzebuje pomocy, wyjaśnień albo przydzielono mu zadania nieodpowiednie do jego możliwości”.
Podczas przerwy seminarzyści zarzekają się, że już nigdy nie potraktują źle pracowników.
„Dotąd praca to były tylko zadania, które mam wykonać. Ludzie byli instrumentami. Teraz widzę w podwładnym człowieka – z jego ułomnościami i problemami. Pomagając mu zrozumieć, dlaczego zrobił błąd, pomagam firmie i sobie jako szefowej” – zwierza się dyrektorka Zakładu Gospodarki Komunalnej. Reszta potakuje.
Teraz menedżerowie mają zwrócić uwagę podwładnej, że ciągle spóźnia się do pracy.
„Kochanie, spóźniłaś się już trzeci raz w tym miesiącu. To do ciebie niepodobne, czy masz jakiś problem?” – czyta swoją odpowiedź dyrektor Investment-Polam.
Wykładowczyni śmieje się: „Gdybyś w Ameryce powiedział „kochanie” do pracownicy, zaraz wylądowałbyś w sądzie oskarżony o molestowanie seksualne”.
Mają mi klaskać
Innego dnia menedżerowie idą parami na spacer i nawzajem obserwują, co w ich sposobie chodzenia wskazuje na zmęczenie, niepewność, rezygnację. Potem każdy musi sobie przypomnieć najszczęśliwszy dzień w życiu i znowu iść. Partner ma wyłapać w jego chodzie pozytywne zmiany, by je zapamiętał i ćwiczył.
„Jeśli ktoś idzie zgarbiony, z opuszczoną głową, powłóczy nogami, co pomyślą przechodnie? Przegrany facet – mówi Nałęcz – A teraz: postawa prosta, chód sprężysty, głowa wysoko uniesiona – to jest „chód mocy”, informacja, że oto idzie zwycięzca. „Chód mocy” jest nie tylko manifestacją siły, ale i jej źródłem.
Wszyscy chwalą zajęcia nazwane „teatr osobowości”.
„Dopiero one uświadomiły mi, że każda sytuacja życiowa to teatr, w którym jestem zarazem widzem, aktorem i reżyserem „– mówi dyrektor telewizji.
Inscenizują zebranie zarządu firmy: „To klasyczny teatr”- entuzjazmują się. Każdy jako aktor (bo występuje), i jako reżyser (bo chce osiągnąć efekt przez określone działania) pilnuje, żeby jego widownia (poplecznicy) siedziała podczas przedstawienia blisko niego przy stole konferencyjnym.
„Oni mają mi klaskać, popierać mój sposób rozgrywania sprawy, wtedy zwyciężę” – uzasadnia jeden z uczestników.
Pięć miesięcy w Górach Skalistych
Centrum Kreowania Liderów z zewnątrz przypomina szkołę tysiąclatkę. Wewnątrz pokoje bez łazienek, telewizorów, telefonów –„Zimno jak w psiarni”– wzdrygają się menedżerowie, którzy za kurs zapłacili 24 mln.- „Bo jeszcze nie sezon grzewczy” – usprawiedliwia się dyrektor.
Na stolikach w sali kominkowej wyłożono bajki dla dzieci. „Poważni menedżerowie chętnie je czytają – mówi Nałęcz – Przypominają im się czasy, gdy byli dziećmi i łatwo się uczyli”.
„Teraz trudniej przyswoić sobie nowości – przyznaje dyrektor Zakładu Gospodarki Komunalnej – Człowiek się wstydzi. Szczególnie ciężko było mówić o sobie, wczuwać się w różne role, odtwarzać sytuacje”.
Na 6-tygodniowych seminariach (razem 300 godzin zajęć) poznawali mocne i słabe strony swej osobowości; uczyli się, że nie ma problemów nierozwiązywalnych; że „każdy może wszystko”, tylko trzeba przez całe życie dbać o swój rozwój; że i w domu, i w pracy najważniejsza jest umiejętność porozumienia się z drugim człowiekiem, wysłuchania go.
„Podczas takiego seminarium amerykańskich menedżerów zamyka się na pięć miesięcy w Górach Skalistych – rozmarza się dyrektor Nałęcz – bez telefonów, telewizorów. Pełna izolacja. Bo kandydat na lidera musi mieć czas, by poznać i zrozumieć samego siebie. Potem może zabrać się za innych.
Bagaż PRL
„Jestem twórczym przywódcą – twierdzi Bogusław Feder, właściciel i twórca Centrum Kreowania Liderów – To ja wymyśliłem Amerykańską Szkołę Rozwoju.
Cztery lata temu założył Centrum Kreowania Liderów, miał wtedy 32 lata.
„W PRL inicjatywa była tłumiona – tłumaczy - Pracownik za nic nie odpowiadał, działając twórczo i niekonwencjonalnie „wychylał się”. Dlatego ludzie, którzy większość życia przepracowali w PRL, są bierni, nie mają pomysłów i wiary, że można je zrealizować”.
Bogusław Feder, absolwent kierunku zarządzanie turystyką, będąc w USA poznał specjalistów od psycholingwistyki i psychologicznych aspektów zarządzania. Przez trzy lata sprowadzał ich na seminaria. W tym roku po raz pierwszy zorganizował cały cykl seminaryjny.
„Obserwując obrady Okrągłego Stołu, pomyślałem sobie, że nowej Polsce będą potrzebni ludzie z własnymi koncepcjami i zdolni do ich urzeczywistnienia. Do tego potrzeba umiejętności kierowania ludźmi, wpływania na nich. Ale najpierw trzeba poznać samego siebie, nauczyć się wykorzystywać swe mocne strony i walczyć ze słabymi”.
Teraz dyrektor się hamuje
Pracownik dyrektorki Zakładu Gospodarki Komunalnej twierdzi, że po kursie szefowa się zmieniła. „Taka była „kierownicza”, sucha w podejściu do ludzi, narzucała swoje zdanie, teraz uzgadnia je z nami”.
„Dyrektor nerwowy był – mówi brygadzista z Portu Gdynia – Krzyczał na człowieka, jak się wnerwił. Teraz widać, że hamuje się, ma więcej cierpliwości”. „Staram się nie reagować emocjonalnie, nawet jeśli żądania pracowników są nierealne – tłumaczy Andrzej Sznajderski, dyrektor portu ds. pracowniczych – Próbuję być nie tylko aktorem, ale i obserwatorem. Stawiam się w położeniu pracownika, patrzę na problem od jego strony.
Szefowi na głowę
„W Polsce ciągle partnerski i przyjazny szef, który próbuje zrozumieć pracownika, odbierany jest jako ktoś słaby, komu można wejść na głowę” – mówi Benedykt Peczko, psycholog i psychoterapeuta, wykładowca w warszawskim Studium Edukacyjnym Niekonwencjonalnych Systemów Działania i Myślenia – „Połączenie przywództwa z partnerstwem jest jednak możliwe. A pracodawca „nowego typu” może zmienić swoich pracowników, zarazić ich twórczym stosunkiem do pracy”.
„Jest cała gama chwytów, które umożliwiają wpływanie na innych. Może je opanować nawet ten, kto nie ma zdolności przywódczych. U innych takie cech były tłumione – trzeba je tylko odsłonić” – twierdzi prof. Janusz Czapliński z Katedry psychologii Społecznej Uniwersytetu Warszawskiego
Połowę dnia marnowali
„Znajomość psychologii zdobyta w Szkole Rozwoju bardzo się przydaje w organizacji pracy w firmie” – twierdzi Ryszard Dolata, dyrektor Investment-Polam. Swoich pracowników podzielił na lewo – i prawopółkulomózgowców. Ci z bardziej rozwiniętą prawą półkulą łatwiej kontaktują się z ludźmi. Lewopółkulomózgowcywcy są konkretni, precyzyjni, można im powierzać zadania administracyjne. Dyrektorowi ułatwiło to rozdzielanie zadań.
Właściciel firmy handlującej z Rosją jajami w proszku rozdał pracownikom notesy i poprosił, żeby przez dwa dni zapisywali czas wykonywanych prac i rezultaty. „Nie chcieli mi potem oddać notesów – opowiada – Zobaczyli, że zużywają na wszystko za dużo czasu, a połowę dnia w ogóle marnują. Ale za to przyszli z własnym projektem archiwizacji badań rynku, zaczęli się zastanawiać, czego się jeszcze mogą nauczyć”.
|
|
|
