| powrót
LIDER CHARYZMATYCZNY - fragment |
|
ROZDZIAŁ VI
Dawanie siły innym, aby mogli realizować swoje marzenia
Powszechnie słyszy się o tym, że liderzy charyzmatyczni potrafią wykrzesać ze swoich podwładnych niespotykaną wcześniej motywację. Poprzez stosowanie różnych środków, wydają się oni mieć różne umiejętności w uwalnianiu i kierowaniu ludzką energią. Zdolność ta jest konieczna dla liderów charyzmatycznych, ponieważ ich cele są bardzo często tak idealistyczne, że osiągnięcie owych marzeń jest zależne od długiego i stałego wysiłku. Jeżeli organizacja ma odnieść sukces, energia motywacyjna winna być zatem głęboka i stała. Lider musi nieustannie sprawiać, że podwładni będą czuć władze i siłę, aby utrzymywać ten wysiłek oraz wolę wytrwania. Bez tego umacniania, ich energia zgaśnie, a marzenie lidera nie stanie się nigdy rzeczywistością. Podczas gdy inni przywódcy w biznesie mogą stosować praktyki nadawania władzy, podejrzewam, że lider charyzmatyczny czyni to w większym stopniu i częściej w sposób bardziej umiejętny. Ponadto, w tej fazie, lider, poprzez swoje zachowanie musi modelować umiejętności oraz wartości konieczne dla przekształcenia wizji w rzeczywistość. Pod wieloma względami podwładni chcą, aby ich lider wskazał im drogę. Wierzą oni w jego wizję i oczekują, że wyznaczy standardy, dzięki którym będzie to możliwe. Pierwotne zadanie, jednakże, musi zacząć się od generowania energii motywacyjnej.
Nadawanie władzy poprzez realizowanie osiągnięć
W miarę jak podwładni osiągają trudne lub złożone zadania, mają oni możliwość do przetestowania swojej skuteczności. Początkowy sukces sprawi, że będą czuli się kompetentni i upoważnieni do działania. Sprawni i biegli przywódcy charyzmatyczni wydają się w taki sposób strukturyzować swoje cele oraz zadania, aby ich podwładni mogli doświadczyć tych początkowych sukcesów. Tego typu osiągnięcia pozwalają budować pewność siebie oraz przyczyniają się do większego oddania i poświęcenia dla misji. Zamiast wprowadzania nowej struktury organizacyjnej na skalę narodową na przykład lider może wprowadzać zmiany w pojedynczym regionie. Lider może też zainicjować projekt w szczególnym, wybranym regionie lub z wybraną grupą osób, ponieważ tam właśnie istnieje większe prawdopodobieństwo odniesienia sukcesu niż gdzie indziej. Zaczynając działania na małą skalę, lider może przyczynić się do szybkiej realizacji oraz skoncentrowania środków na podnoszeniu skali prawdopodobieństwa sukcesu. Odkrywszy już kluczowe czynniki sukcesu w projekcie pilotażowym, zmiany można wprowadzić na większą skalę oraz z większym już prawdopodobieństwem natychmiastowego i budującego pewność siebie sukcesu. Te wczesne sukcesy bardzo silnie umacniają wśród podwładnych poczucie władzy i skuteczności: „Aby zmiany mogły rozszerzać się na przestrzeni całej organizacji i stawać się jej stałym elementem, wydaje się, że wczesny sukces jest niezbędny... Doświadczenia we wprowadzaniu zmian sugerują, że bezpośrednie, pozytywne doświadczenie menedżerów ze zmianami może być co najmniej tak duże, jeśli nie większe, niż ilościowe miary sukcesu... Kiedy osoby indywidualne, grupy czy nawet całe organizacje czują się bardziej kompetentne niż kiedykolwiek przedtem, przed dokonaniem zmiany, to poszerzone poczucie kompetencji umacnia nowe zachowanie i krystalizuje wiedzę związaną ze zmianami" (Beer, 1980, s. 64).
|