ORGANIZACJE PRZYSZŁOŚCI - fragment

Czym jest zaangażowanie pracowników?

Określamy zaangażowanie pracowników jako rozciągnięcie władzy podejmowania decyzji i przekazywania informacji, nagród za wyniki oraz umiejętności technicznych i społecznych na najniższe poziomy organizacji (Lawler, 1986). Według tej definicji zaangażowanie pracowników jest pojęciem złożonym. Według nas, każdy z czterech elementów definicji ma podstawowe znaczenie dla pojęcia zaangażowania pracowników. Bez władzy podejmowania decyzji, uczestnictwo pracowników jest powierzchowne lub nawet trywialne. Bez odpowiednich informacji o działalności i innych znaczących sprawach, zaangażowanie jest naiwne i potencjalnie niebezpieczne. Bez nagród za wyniki, motywacja pracowników na dłuższą metę nie będzie związana z celami organizacji. Bez umiejętności, pracownicy nie będą mieli wiedzy technicznej i społecznej, której potrzebują, by wydajnie uczestniczyć w działalności organizacji.

Taka koncepcja zaangażowania pracowników jest oczywiście bardziej dogłębna niż znaczny wpływ czy uczestnictwo, które tworzy zaangażowanie pracowników w wielu eksperymentach laboratoryjnych i badaniach empirycznych. Dlatego też większa część badań i literatury na temat zaangażowania pracowników nie jest za bardzo związana z tą koncepcją, którą tu zdefiniowaliśmy. Większa część istniejącej pracy na temat zaangażowania pracowników jest ograniczona, ponieważ dotyczy ona tylko zmian w ilości wywieranego wpływu, którą odczuwają pracownicy, a nie z prawdziwymi zmianami związanymi z władzą podejmowania decyzji. W innych przypadkach, zmiany w zaangażowaniu, które zostały zbadane, mają tak małe znaczenie, że nie należy się spodziewać, by miały one jakiś większy wpływ na pracowników i organizacje.

Nasza definicja wskazuje na to, że zaangażowanie pracowników jest właściwością systemów organizacyjnych, nie pojedynczych osobników. Zaangażowanie pracowników ma swoje odbicie w strukturze i sposobie kierowania organizacją, a nie tylko w przekonaniach i postawach pojedynczych pracowników. Uważamy, że ważne jest tu pytanie, jakie mechanizmy strukturalne stanowią kanały dla uczestnictwa i jakie systemy organizacyjne wspierają lub ograniczają zaangażowanie.

Rodzaje i przewaga zaangażowania pracowników

Można wyróżnić trzy rodzaje zaangażowania pracowników. Są to zaangażowanie poprzez sugestie, zaangażowanie w wykonywaną pracę i wysokie zaangażowanie (Lawler, 1992).

Zaangażowanie poprzez sugestie wiąże się z władzą wysuwania sugestii, ale nie z władzą podejmowania decyzji. Zaangażowanie poprzez sugestie zapewniają specjalne struktury, takie, jak ośrodki jakości, które są równoległe względem formalnej organizacji i które są od niej zależne, jeśli chodzi o wprowadzanie zmian w życie. Jest to najbardziej ograniczona forma zaangażowania pracowników. Można ją zainstalować bez wprowadzania większych zmian do kluczowych elementów struktury normalnej organizacji.

Zaangażowanie w wykonywaną pracę polega na wprowadzeniu zmian w strukturę stanowisk pracy tak, by pracownicy mieli większą kontrolę nad codziennym podejmowaniem decyzji, które mają związek z ich pracą. Zmiany te można wprowadzić poprzez zmianę w strukturze stanowiska pracy i jego wzbogaceniem lub poprzez stworzenie zespołów roboczych (które mogą być też zwane samoregulującymi zespołami, autonomicznymi zespołami roboczymi lub zespołami samokierującymi). W modelu tym ulega zmianie jeden z kluczowych elementów organizacji - struktura stanowisk pracy. Inne elementy mogą ulec zmianie, ale nie muszą.

Wysokie zaangażowanie obejmuje zaangażowanie w wykonywaną pracę i zaangażowanie poprzez sugestie, ale idzie jeszcze dalej, by podkreślić zaangażowanie pracowników w kierowanie działalnością organizacji. Organizacje o wysokim zaangażowaniu wykorzystują szeroką gamę różnorodnych elementów organizacyjnych, by umacniać i ułatwiać zaangażowanie pracowników, takich, jak cała gama innowacyjnych sposobów dzielenia władzy, dzielenia informacji, tworzenia umiejętności, nagród i innych praktyk z dziedziny zasobów ludzkich. Najbardziej znane przykłady to nowe zakłady produkcyjne zbudowane przez takie firmy, jak Procter & Gambie, Generał Mills, Anheu-ser-Busch, Digital Equipment Corporation, Mead, i wiele innych.

Choć żadnego z tych trzech rodzajów zaangażowania pracowników nie można bez problemów skutecznie wprowadzić w życie, zaangażowanie w wykonywaną pracę jest bardziej złożone i trudniejsze do realizacji niż zaangażowanie poprzez sugestie. Wysokie zaangażowanie jest z nich wszystkich najbardziej złożone i najtrudniejsze.

Praktyki zaangażowania pracowników w korporacjach amerykańskich są raczej szerokie, niż głębokie. Bardziej ograniczony model zaangażowania poprzez sugestie jest najbardziej rozpowszechnioną formą, lecz ta forma zazwyczaj nie jest rozciągana na całą korporacyjną siłę roboczą. Dwa badania dotyczące praktyk zaangażowania pracowników w korporacjach Fortunę 2000 (Lawler, Ledford, i Mohrman, 1989. Lawler, Mohrman i Ledford, 1992) odkryły, że ponad 80 procent tych korporacji korzysta z jakiejś formy zaangażowania pracowników. Jednakże względnie mało firm wykorzystuje praktyki dzielenia władzy na szeroką skalę. Najbardziej popularnymi praktykami były formy organizacji równoległych, takie, jak kręgi jakości i grupy uczestnictwa pracowników. Formy te nie zmieniają poziomu swobody podejmowania decyzji rozciągniętej na najniższe szczeble organizacji w sposób fundamentalny. W obu badaniach tylko 1 procent firm twierdziło, że włącza połowę swej siły roboczej w typowe praktyki zaangażowania w wykonywaną pracę: w samokierujące zespoły robocze.

Formy organizacyjne wysokiego zaangażowania są w większości ograniczone do kilku innowacyjnych zakładów produkcyjnych. Dane na temat liczby takich organizacji są różne, od kilkuset do kilku tysięcy. W kategoriach procentowych stanowi to znaczny wzrost w ciągu ostatnich dwudziestu lat. Jednakże procent organizacji wysokiego zaangażowania w stosunku do wszystkich organizacji czy nawet fabryk amerykańskich jest relatywnie niski. 

powrót