WIARYGODNOŚĆ - fragment

BUDOWANIE KOMPETENCJI:
NAUCZAJ, NAUCZAJ, NAUCZAJ

Wiarygodni przywódcy inwestują w rozwijanie umiejętności i kompetencji ludzi. Badania opinii wśród przedstawicieli wyższych szczebli kierowniczych w MICA Management Resources Corporation w Toronto wykazały, że organizacje, które inwestowały większe ilości pieniędzy, niż przeciętne organizacje, na szkolenie, zanotowały większe zaangażowanie pracowników, wyższą jakość obsługi klienta i lepsze zrozumienie oraz utożsamianie się z wizjami i wartościami firmy. Odkrycie to było zgodne z wynikami badań przeprowadzonych niedawno przez Conference Board of Canada, które wykazały, że sumy wydane na szkolenie i rozwój były zyskownymi inwestycjami.7 Wyniki te nie powinny nikogo dziwić, ale najwyraźniej wiele firm i ich menedżerów nie zauważyło, że nauczenie się wykonywanej przez siebie pracy ma podstawowe znaczenie. Prawdę mówiąc, w ciągu ostatnich sześćdziesięciu lat, bardziej się przyczyniło do wzrostu wydajności niż technologia czy kapitał.8

Próbując określić przepaść między amerykańskimi a japońskimi producentami samochodów badacze w Massachusetts histitute of Technology zbadali ilość czasu poświęconą na szkolenie i pracę w zespołach. Amerykańskie fabryki samochodów poświęcały około 46 godzin szkolenia na pracownika, a japońskie fabryki samochodów w Ameryce Północnej poświęcajły na jednego pracownika 370 godzin. Procent czasu, jaki pracownicy spędzali w zespołach, wynosił mnie) niż 20 % w fabrykach amerykańskich i ponad 70% w fabrykach japońskich. Szkolenie i pracę zespołową uważano za najważniejsze przyczyny faktu, że potrzeba 16 % mniej czasu na wyprodukowanie nowego samochodu w fabryce w Ameryce Północnej zarządzanej przez Japończyków niż przez Amerykanów - przy tym o 23% mniej defektów.9

Szkolenie znajduje się na samym szczycie zbioru wytycznych i priorytetów firm cieszących się sukcesami w obecnych czasach. I nie chodzi tu o każde szkolenie. Firmy te skupiają się na takim szkoleniu, które jest związane z ich strategicznymi inicjatywami, dotyczącymi jakości, usług, partnerstwa, społeczności, różnorodności czy innych wartości. Szkolenie stanowiło szkielet wysiłków Ford Motor Company w latach osiemdziesiątych, podjętych, by przywrócić firmie jej konkurencyjną pozycję po latach utraty miejsca na rynku. Zdarzyło się wiele rzeczy, ale przede wszystkim Ford zmądrzał, jeśli chodzi o ludzi i zaczął rozwijać ich umiejętności.

Program Edukacji, Rozwoju i Szkolenia (PERS) Forda oferuje kursy, które są w całości poświęcone osobistemu rozwojowi i są całkowicie oddzielone od szkolenia technicznego. Każda fabryka ma komitet PERS. który bada opinie pracowników. dowiaduje się. w jakich kursach chcą wziąć udział i planuje je w dogodnych porach. Doradcy szkoleniowi pomagają pracownikom określić, czego chcieliby się nauczyć i jak można się tego nauczyć.

Jak to się sprawdza? W fabryce Forda w Van Dyke w Michigan, produkującej podwozia i przekładnie, inicjatywy szkoleniowe i edukacyjne występują razem. Komitet szkolenia technicznego składa się z czternastu pracowników nieetatowych i dwóch trenerów. Rodzaj szkolenia, jaki powinien się znaleźć w programie, jest w znacznym stopniu określany przez wykwalifikowanych mistrzów, wchodzących w skład komitetu. Każdy z nich pozostaje w bliskim kontakcie ze współpracownikami, by wiedzieć, jakie są zapotrzebowania szkoleniowe. Mistrzowie ci są też w znacznym stopniu odpowiedzialni za decydowanie o tym, kiedy szkolenie nie jest właściwe, gdy, na przykład, pojawia się problem motywacji. Badają oni treść, źródła i metody przekazywania wiedzy, w niektórych przypadkach pomagają zaplanować szkolenie. Pracują bezpośrednio ze sprzedawcami, którzy prowadzą wcześniej ustalone szkolenia.

Komitet ten bierze też znaczny udział w decydowaniu, jaki rodzaj wyposażenia należy kupić do fabryki. Na przykład, komitet zasugerował, by całe wyposażenie miało identyczne mechanizmy kontrolne, co zmniejszyłoby ilość czasu przeznaczaną na szkolenie dotyczące nowych maszyn.

Jakie korzyści dla firmy ma całe to szkolenie, szczególnie zajęcia niezwiązane z wymogami technicznymi? Ford wierzy, że „korzyści nie da się policzyć". Co ważniejsze, nawet tego nie próbuje robić, bo nie miałoby to żadnego sensu. Kierownictwo firmy i związku zawodowego wierzy, że im więcej wiedzy i możliwości edukacji mają pracownicy, tym lepszymi będą pracownikami. Z punktu widzenia pracowników, jeśli „jakość ma być najważniejsza", firma nie może z czystym sumieniem nie inwestować w rozwijanie umiejętności swych ludzi. To właśnie szkolenie sprawia, że proces zaangażowania pracowników Forda jest wiarygodny i to właśnie szkolenie stanowi część wzrostu Forda. Jim Bradley, długoletni montażysta rur wydechowych, członek Zjednoczonego Związku Pracowników Branży Samochodowej 2280 i jeden z ludzi zaangażowanych w pracę komitetu szkolenia technicznego w fabryce w Van Dyke, mówi o zmianach: „Teraz uwielbiam przychodzić do pracy. Rzeczy tutaj zmieniły się o 180 stopni".10 

powrót