ZATRUDNIAĆ NAJLEPSZYCH - fragment

Wszystkie stanowiska kierownicze mają takie credo: zapewnij by praca była wykonana przez innych. Gdy ludzie w twoim zespole muszą także zapewnić by inni wykonywali pracę, wzrasta kompleksowość i krytyczna ważność praktyki obszernych interview.

Przede wszystkim, na wszystkich stanowiskach kierowniczych pewne odpowiedzialności są takie same, jednakże sposoby i metody kierowania są różne. Często w przeprowadzaniu interview z kandydatami na stanowiska kierownicze przyjmuje się fałszywe założenie, że każdy menedżer wykonuje dokładnie taką samą pracę i z pewnych względów są jednakowo kompetentni. Prowadzi to do interview błędnie koncentrującego się raczej na kompetencjach technicznych niż kierowniczych, czego konsekwencje są często opłakane.

Wszyscy menedżerowie muszą udowodnić kompetencje w sprawach przyjmowania i zwalniania pracowników, szkolenia, organizacji, planowania i spraw kwalifikacji, ale na tym podobieństwa się kończą. Standardową formę przeprowadzania interview, jaką mógłbyś zastosować do stanowisk niekierowniczych, musisz wyrzucić za okno. Twoje interview musi być przygotowane indywidualnie na każde wolne stanowisko i dopasowane do charakteru działu, jakim jest on dzisiaj i jakim byś go chciał widzieć jutro.

Orientacja nowych pracowników

Orientacja i szkolenie nowych pracowników mają różne znaczenie dla menedżerów w zależności od dziedziny pracy. Jednakże we wszystkich przypadkach ostatecznie menedżer jest odpowiedzialny za umieszczenie /orientację/ nowych pracowników i szybkie ich wdrożenie do pracy / szkolenie/.

„Jakie podejmujesz kroki, aby nowego pracownika zorientować w nowych sposobach wykonywania pracy" i „Jak ważne są twoim zdaniem orientacja i szkolenie dla osiągnięcia przez nowych pracownikowi sukcesów w pracy".

Znaczna większość odpowiedzialnych menedżerów odpowie, że orientacja i szkolenie są bardzo ważne. Wystrzegaj się takich którzy mówią inaczej. Menedżer, który nie odczuwa tego w ten sposób nie będzie prawdopodobnie miał także kwalifikacji do tworzenia dobrego zespołu, jak również kwalifikacji motywujących innych. Te braki będą prowadziły do dużego ruchu zatrudnionych i do wszystkiego co je powoduje.

„Czy kiedykolwiek szkoliłeś innych ludzi?"

Jest to dobre pytanie. Powinno po nim następować takie, jak: „jakie stosowałeś techniki?" Występuje różnica pomiędzy nauczaniem a osiągnięciem tego co pracownik się nauczył. Odpowiedzi, jakie usłyszysz powinny odzwierciedlać tę świadomość i ujawniać menedżera, który jest raczej zainteresowany w podzieleniu się potrzebnymi informacjami i kwalifikacjami w sposób najbardziej sprzyjający podwyższeniu zdolności uczenia się pracownika niż słuchaniu swojego kłapania ustami.

„W jaki sposób analizujesz potrzeby szkoleniowe twojego działu lub określonych osób?"

Potrzeby szkolenia nie kończą się z chwilą, gdy nowy pracownik podjął pracę na swoim stanowisku, tak więc możesz zakończyć tę serię pytań takim właśnie pytaniem. Jest to szczególnie cenne z tego powodu, że odpowiedź powinna ci przedstawić kwalifikacje analityczne twojego kandydata i jego zaangażowanie w tworzeniu zespołu. Możesz np. znaleźć menedżera wiążącego odpowiedź z dokonywanymi przeglądami wywiązywania się z obowiązków. Np. jeden z moich klientów ostatnio, adoptował wiele opracowanych przez nas i dostosowanych do potrzeb klientów, pytań do zadawania w czasie interview i zastosował je zarówno jako wytyczne do oceny wywiązywania się pracowników z obowiązków, jak i oceny aktualnego personelu kierowniczego. 

powrót