Centrum Rozwoju Marketingu i Sprzedaży

Parasol dla handlowców na starcie

Menedżer powinien pracować nad kształtowaniem postaw i umiejętności przedstawicieli handlowych już na początku ich zawodowej drogi.
Dla menedżerów XXI wieku tworzywem, którym się posługują, jest człowiek i informacja. Sztuka kierowania ludźmi i organizacjami wymaga od nich wizji, znajomości rzemiosła i umiejętności skutecznego komunikowania się. Ci, którzy ją posiedli, potrafią tworzyć zespoły efektywnie działające i osiągające coraz lepsze wyniki.

To właśnie wyzwanie stoi przed menedżerami zarządzającymi zespołami sprzedażowymi i jest o tyle trudne do spełnienia, że szef taki, na co dzień, nie ogląda swoich pracowników, gdyż przebywają oni przede wszystkim w terenie. Z tej przyczyny, spośród wszystkich elementów zarządzania nimi (rekrutacja, szkolenie i motywowanie, planowanie, organizacja, kontrola), największą rolę, przekładającą się później na ich handlowe wyniki, odgrywają szkolenie i motywowanie.

Im więcej czasu kierownik poświęci na tych etapach swoim sprzedawcom, tym lepsze osiągnie rezultaty. Grant Stewart twierdzi, że „dobry kierownik działu sprzedaży na pracę z zespołem – zarówno indywidualną, jak i zbiorową – przeznacza do 75 proc. swojego czasu”1. Oznacza to, że w ciągu miesiąca menedżer sprzedaży powinien spędzać ze swoimi przedstawicielami handlowymi ok. 15 -16 dni roboczych. Cóż, w przypadku wielu przedsiębiorstw działających na naszym rynku, pozostaje to, niestety, tylko pobożnym życzeniem.

Powody to: zbyt duża liczba handlowców przypadających na jednego menedżera sprzedaży i inne zadania w firmie, zabierające czas przeznaczony na kontakty z przedstawicielami handlowymi, jak np. praca nad strategiami dotyczącymi produktu, opracowywanie polityki firmy, włączanie się do działań marketingowych, zebrania wewnętrzne. Winni są bezpośredni przełożeni menedżera, którzy uważają, iż istnieją inne priorytety niż spotkania z zespołem, a także kultura organizacyjna danej firmy i – w końcu – przyjęty przez samego menedżera sprzedaży styl zarządzania.

Instruktor czy trener?
Najbardziej efektywny styl kierowania podwładnymi opiera się na utrzymywaniu odpowiednich proporcji pomiędzy zachowaniami zorientowanymi na ludzi (stosunki) oraz zachowaniami zorientowanymi na konkretne zadania.

Według ewolucyjnej teorii przywództwa opracowanej przez Paula Herseya i Kennetha H. Blancharda, skuteczność stylu przywództwa zależy również od dojrzałości pracownika (jego pragnienia osiągnięć, chęci brania odpowiedzialności za siebie oraz od doświadczenia i umiejętności wiążących się z danym zadaniem2. Hersey i Blanchard uważają, że stosunki pomiędzy menedżerem a podwładnym przechodzą, w miarę rozwoju i „dojrzewania” pracownika, przez cztery fazy, a każda z nich wymaga odpowiedniego stylu kierowania.

Aby w odpowiedni sposób rozwijać możliwości i zdolności przedstawicieli handlowych, menedżerowie sprzedaży powinni zarządzać nimi w sposób dynamiczny i elastyczny. W początkowej fazie, tuż po przyjęciu nowego sprzedawcy do pracy, najwłaściwiej przyjąć styl zorientowany na zadania. Na tym etapie należy nauczyć handlowca nowych obowiązków oraz zapoznać z obowiązującymi w firmie procedurami i przepisami.
Cele menedżera w pracy z nowymi sprzedawcami to:
– zapoznanie ich ze strukturą organizacyjną i celami firmy,
– pomoc w nawiązaniu więzi ze współpracownikami,
– precyzyjne określenie zakresu obowiązków i sposobu ich rozliczania,
– wskazanie celów związanych z procesem sprzedaży,
– poddanie ich szkoleniom adaptacyjnym dostosowanym do umiejętności oraz potrzeb zadań,
– dostarczenie „narzędzi” niezbędnych do wykonywania pracy.

Na etapie wdrażania nowego pracownika do zadań w firmie, menedżer sprzedaży powinien stosować jasne i wyraźne dyrektywy, gdyż ich brak może wywołać u nowych pracowników zagubienie i niepewność.
Powinien być zatem wymagającym instruktorem, dającym liczne wskazówki i starannie nadzorującym powierzone zadania.
W kolejnym etapie pracy z przedstawicielami handlowymi (faza adaptacji), styl zarządzania powinien stopniowo ewoluować od orientacji na zadania do stylu zorientowanego na pracowników. Jest to etap rozpoznawania faktycznych możliwości i kształtowania pożądanych postaw pracownika.

Narzędzia służące rozwijaniu możliwości i zdolności pracowników:
- dawanie potrzebnego wsparcia (coaching menedżerski),
- przydzielanie zadań, w których nowy handlowiec będzie mógł wykorzystać swoje silne strony, gwarantujące prawdopodobny sukces w sprzedaży,
- motywowanie poprzez „przyłapywanie” na pierwszych sukcesach,
- informowanie, komunikowanie i rozliczanie, zgodnie z deklaracjami.

W tej fazie rozwoju zawodowego przedstawiciela handlowego, menedżer powinien podchodzić do niego jak trener nadzorujący wykonywanie poleceń, dający równocześnie duże wsparcie, wyjaśniający decyzje i uważnie wysłuchujący sugestii pracownika.
Kiedy przedstawiciel handlowy zdoła wypracować odpowiednie, pozytywne nawyki postępowania, gdy wzrosną jego umiejętności oraz motywacja do osiągnięć, menedżer sprzedaży może powoli odchodzić od stylu dyrektywnego. Nie oznacza to, oczywiście, całkowitego braku nadzoru przełożonego nad pracownikiem.

Warunki dla rozwoju
Teraz doświadczony menedżer sprzedaży, znając już swego pracownika i oceniając realnie jego możliwości, ze świadomością ewentualnych ograniczeń, powinien: (...)

Beata Bogucka

Więcej na ten temat przeczytacie Państwo na łamach czasopisma Marketing w Praktyce Nr 5/2002