Marketing w Praktyce Nr 5/2002

Handlowe i szkoleniowe dylematy

Beata Bogucka

Centrum Rozwoju Marketingu i Sprzedaży

 

Nie można oczekiwać od sprzedawców, że ich szkolenie rozwiąże wszelkie problemy firmy

Przedstawiciele handlowi funkcjonują dziś pod ogromną presją. Pracodawcy wymagają, by sprzedawali coraz więcej, uzyskiwali coraz wyższe marże i w tym celu dopasowywali się do wszelkich wymagań klienta. 
Klient też naciska, bo chce otrzymywać towar coraz taniej i szybciej, w dogodnym dla siebie czasie. Świadomość, jak prawdziwe jest w przypadku takiej pracy powiedzenie "wynik albo wylatujesz" tylko wzmaga napięcie. Dlatego dobrzy handlowcy chcą się wciąż doskonalić, szukają nowych metod działania, starają się poznawać nowe narzędzia. 
Szansa handlowca na sukces w dużej mierze zależy od jego wszechstronnej wiedzy, umiejętności "znalezienia się" w różnych sytuacjach, od jego zachowań, również tych kształtowanych na zajęciach ze sprzedaży, czy komunikacji społecznej. Ale nie tylko... 

Edukacyjna złotówka pod lupą

Firmy wymagają dziś od swoich handlowców niemalże niemożliwego - rezultatów bardzo wysokich i natychmiastowych. Z kolei ciężar odpowiedzialności za rozwój umiejętności umożliwiających uzyskiwanie dobrych wyników coraz częściej spoczywa wyłącznie na samych pracownikach. 
Dlaczego? Gdy rynek dotknęła recesja, firmy staranniej niż zwykle zaczęły oglądać każdą złotówkę wydaną na edukację podwładnych.
Nie jest tajemnicą, że gdy przedsiębiorstwa zaczęły redukować koszty, w wielu - w pierwszej kolejności - obcięto budżet przeznaczony na szkolenia. Tam zaś, gdzie udało się przeforsować przekonanie, że zdolność szybszego od konkurencji uczenia się stanowi w tej chwili, często jedyną długotrwałą przewagę, jaką można nad tą konkurencją uzyskać - podniesiono poprzeczkę. Zaczęto stawiać coraz wyższe wymagania i firmom szkoleniowym, i także samym pracownikom uczestniczącym w szkoleniach, zaś ocena efektywności przeprowadzanych szkoleń stała się zasadniczą dla przedsiębiorstwa kwestią. 
Niestety, nawet w instytucjach zatrudniających doświadczonych szkoleniowców, czy menedżerów personalnych zdarza się zapomnieć, że szkolenie pracownika to nie jedno wydarzenie, a cały proces. Nie zaczyna się on w chwili rozpoczęcia zajęć, ani nie kończy wraz z ich zakończeniem. 
Jak długo w przedsiębiorstwach będzie pokutowało przekonanie, że szkolenia są magicznym specyfikiem, który zażyty w piątek, w poniedziałek zaowocuje zmianą biegu wydarzeń i natychmiastowym zwiększeniem sprzedaży, tak długo będzie się narzekało na "niereformowalność" handlowców, na nieudolność firm szkoleniowych i wątpiło w skuteczność jakichkolwiek działań edukacyjnych.

Szefie! 
Pozwól czasem zbłądzić...

Szkolenia mają przynosić konkretne efekty - to oczywiste. Jednak szkolenie nie spowoduje rewolucji w firmie. Wymaganie widocznych zmian i osiągania rezultatów natychmiast po szkoleniu nie ma sensu i może zaowocować wyłącznie niepotrzebną frustracją obydwu stron: przełożonego i handlowca. Zamiast oczekiwać cudów, warto się zastanowić, jak pomóc podwładnym zainicjować zmiany, jak nimi pokierować i jak ich wspierać w dążeniu do lepszych efektów. 
Błędem, zarówno firm szkoleniowych, jak i bezpośrednich przełożonych handlowców, jest pozostawianie osób świeżo przeszkolonych sam na sam z ich wiedzą. 
Na szkoleniu sprzedażowym handlowiec dowiaduje się na przykład, że istnieją pewne standardy dotyczące prowadzenia wizyt handlowych. Jeśli zajęcia prowadzone są w formie warsztatu połączonego z odgrywaniem ról, ma nawet możliwość zobaczenia siebie w scence zarejestrowanej kamerą wideo i uzyskuje informację zwrotną - dowiaduje się, co zrobił dobrze, a co mógł zrobić lepiej. Ta wiedza jest mu niezbędna, ale potrzebuje przecież jeszcze czasu, by wyćwiczyć praktycznie nową umiejętność. 
Dobry trener powinien podczas szkolenia zadbać o to, aby uczestnicy wyszli z zajęć nie tylko z wiedzą o tym "co", ale i "jak" robić, aby osiągać cel (szkolenie powinno zaowocować wypracowaniem zarówno narzędzi jak i planu pracy). Tu jednak zwykle kończy się rola trenera. Teraz to bezpośredni przełożony powinien zaangażować się w dalszy proces kształcenia pracownika. Menedżer sprzedaży powinien, zapewniając swoim handlowcom odpowiednie wsparcie, pozwolić im również popełniać błędy - są przecież nieuchronne, gdy dopiero szlifuje się nowe umiejętności. Tymczasem w polskich firmach często nie ma przyzwolenia nawet na drobne porażki. 

W drodze ku "uczącym się" organizacjom

Trzeba pamiętać o tym, iż bezpośredni przełożony najlepiej może motywować swoich pracowników do zmiany zachowań. Osobie z zewnątrz może się to udać tylko doraźnie (w czasie szkolenia). Zatem jednym ze sposobów na maksymalne przedłużenie efektów szkolenia wydaje się być tzw. coaching menedżerski i odpowiednio skonstruowany system motywacyjny. Oznacza to, że na barkach menedżerów spoczywa lwia część odpowiedzialności nie tylko za wyniki uzyskiwane przez ich zespół, ale również za poziom wiedzy i umiejętności reprezentowany przez poszczególnych członków ekipy sprzedażowej, a co z tym idzie, częściowo również za ostateczne efekty szkolenia. 
(...)

Więcej na ten temat przeczytacie Państwo na łamach czasopisma
 

| powrót |