Andrzej Nieścior - menedżer, trener, niezależny konsultant. Znakomity ekspert, wyróżniony tytułem PRELEGENTA ROKU 2000, wybrany spośród  780 prelegentów konferencji i seminariów. Osiągnął  najwyższe  oceny wystawione przez  menedżerów  z najlepszych firm w Polsce. Ekspert w zakresie  współczesnych koncepcji zarządzania. Autor kilkunastu publikacji  naukowych z technik zarządzania oraz socjologii.  Opracował i przeprowadził kilkadziesiąt szkoleń  z rożnych  dziedzin związanych  z praktycznym zarządzaniem firmą. Przeprowadził szereg projektów wdrożeniowych   związanych z poprawą efektywności firmy. Aktywny menedżer  obecnie  dyrektor ds. rozwoju w spółce akcyjnej.

Andrzej Niescior na stale współpracuje z Centrum Rozwoju Rachunkowości i Finansów, obecnie prowadzi rewelacyjne, nowoczesne szkolenie pt. ZARZĄDZANIE  ZMIANAMI - droga do poprawy  efektywności firmy

O koniu , żabce i słoniu
czyli pouczające bajki dla menedżerów.

Menedżerowie to lud bardzo srogi. Mimo to mam nadzieję, że nikogo nie obrazi ten niepoważny tytuł, bo treść będzie poważna. Chciałbym tym razem zająć się kwestią podejścia systemowego do organizacji.

Kiedy analizujemy nasza firmę - a robimy to nie wiedzieć czemu zawsze sytuacjach kryzysu, zamiast analizować sukces - doszukujemy się przyczyn naszych niepowodzeń zazwyczaj w sposób jednostronny. "Tak, to ludzie; gdybym miał lepszych fachowców to ho, ho ..., tylko skąd ich wziąć" - powiada menedżer z Rzeszowa, Przemyśla , czy Mielca. Inny z kolei zauważa ; "gdyby nie moje nieporozumienia ze wspólnikami wszystko by szło jak należy". Jeszcze inny widzi to tak: "wszystko by grało, gdyby Rada Nadzorcza (właściciele, związki zawodowe - do wyboru) ciągle mi nie mieszała w tym moim interesie". Przykłady można by mnożyć w nieskończoność.

Charakterystyczne są co najmniej dwie cechy takiego rozumowania. Po pierwsze winą za nasze niepowodzenia obarczamy zazwyczaj innych; pracowników, właścicieli, dostawców, związki zawodowe, nadmierne podatki, banki - które nie chcą udzielać kredytów, klientów, którzy wolą iść do konkurencji zamiast kupować u nas. Lista potencjalnych winowajców jest bardzo długa ; brakuje tam tylko jednej osoby ; nas samych. Po drugie jesteśmy w tych rozważaniach bardzo "analityczni". Jeśli nawet nie jednostronni, bo potrafimy wskazać wiele różnych przyczyn zaistniałej sytuacji, to bardzo rzadko potrafimy wychwycić ich wzajemne powiązania.

Firma to jest system. Podstawowe elementy tego systemu to oczywiście ludzie; pracownicy, w tym my sami, ale też inne zainteresowane strony (stakeholders); dostawcy, odbiorcy, właściciele, przedstawiciele władz, banków, kooperanci. Dochodzi do tego infrastruktura: maszyny, urządzenia, budowle, sieci komputerowe, środki łączności i temu podobne "wynalazki". Wszystko to jest ze sobą nawzajem powiązane i dokonywanie zmian na przykład w sposobie zarządzania obchodzi - czego często nie zauważamy, może w sposób pośredni, ale obchodzi - praktycznie wszystkie pozostałe strony. Złudne jest, że jakaś mała zmiana , na przykład wymiana centrali telefonicznej nie ma żadnego wpływu na funkcjonowanie powiedzmy kotłowni w naszym zakładzie. Uczeni mężowie nazwali to efektem motyla: "machnięcie skrzydeł motyla nad Amazonką może spowodować huragan nad Borneo". Innymi słowy: mała przyczyna może spowodować duży skutek. Jest to tak sprzeczne z tym czego nas uczono w szkole i na dodatek z nasza zdrowa intuicją , że wydaje się bzdurne. Dla mnie najpiękniejszym dowodem powszechności "zjawisk fraktalnych" w otaczającej nas rzeczywistości jest niepowtarzalność kształtów płatków śniegu ( mimo pięknej symetrii), lub mniej poetycznie linii papilarnych. Jeśli kogoś dalej to nie przekonuje proponuję mały eksperyment. Spróbujcie , jeśli tego nie robicie na co dzień do tej pory, witać się z każdym napotkanym pracownikiem przez podanie ręki. Niby nic nie znaczący gest , a efekt może przejść wszelkie oczekiwania. 

Ale wróćmy do pojęcia firmy - systemu, rozumianego jako zbiór funkcji lub czynności ( podprocesów, etapów), które współdziałają na rzecz celów tej firmy. Najważniejsze reguły ujęcia systemowego są następujące;
* Bez celu nie ma systemu .
Cel wpływa na system i odwrotnie . Ważne jest by kierownictwo wyrażało cel , oraz wartości i przekonania w sposób jasny i zrozumiały dla wszystkich pracowników .
* Każdy element jest na tyle ważny , na ile współdziała w osiągnięciu celu .
System składa się z elementów . Elementy są konieczne , ale niewystarczające do osiągnięcia danego celu . Elementy muszą ze sobą współdziałać . Im większa współzależność w systemie , tym większa potrzeba komunikacji i współpracy między nimi .
* Kierowanie polega na optymalizacji systemu .
Kierownictwo musi mieć na uwadze cały system , a nie tylko jego części . Suboptymalizacja (optymalizacja tylko części systemu )może drogo kosztować . W dziewiątej tezie( wśród słynnych czternastu ) Deming zaleca : przełam bariery między działami . Ludzie zatrudnieni przy badaniach , projektowaniu , sprzedaży i produkcji muszą pracować jak jedna drużyna , przewidywać problemy wynikające z różnych wymagań .
* Efektywność organizacji jest funkcją efektywności poszczególnych pracowników i wzajemnego oddziaływania danej osoby i systemu .
EFEKTYWNOŚĆ = X + Y + XY = X + [ XY ] ,
Gdzie:
X - efektywność danej osoby
Y - efektywność systemu
XY - wzajemne oddziaływanie danej osoby i systemu

Na zakończenie pouczające bajki.
O koniu
W "Folwarku zwierzęcym" Orwella koń Bokser zawsze miał tę samą uniwersalną receptę na rozwiązanie wszelkich trudności : "będę pracował więcej" . Początkowo inspirowało to inne zwierzęta , ale w końcu okazało się , że im więcej pracował , tym więcej było do zrobienia . 
O żabce
Jeżeli wrzuci się żabę do garnka z gorącą wodą, natychmiast z niego wyskoczy. Ale jeśli włoży się żabę do garnka z wodą o temperaturze pokojowej i nie wystraszy się jej , a następnie odgrzewać się będzie wodę stopniowo , żaba będzie siedzieć w garnku coraz bardziej zadowolona . W końcu zamroczona nie będzie mogła wydostać się z garnka . Choć nic jej nie powstrzymuje , będzie siedzieć w garnku i ugotuje się .
O słoniu 
Trzej ślepcy napotykają słonia i każdy z nich opowiada co zauważył . To jest wielka , szorstka rzecz i tak rozległa jak dywan - powiada pierwszy , który dotykał ucha . To długa i pusta rura - powiada drugi , który trzymał słonia za trąbę . To jest coś potężnego i silnego jak kolumna - relacjonował trzeci , który stał przy nodze.

* Pierwsza opowieść ilustruje sposób w jaki organizacje często próbują rozwiązać swoje problemy.

* Druga ilustruje zachowanie się członków organizacji, jej kierownictwa przede wszystkim, które nie potrafi dostrzec nadchodzących zagrożeń.

* Wreszcie trzecia uświadamia nam, że często zachowujemy się jak owi ślepcy, zamknięci w swoich działach.

Nie pracujmy coraz ciężej jak ów koń u Orwella. Pracujmy mądrzej. Nie dajmy się uśpić jak żaba w garnku z gorącą wodą. Możemy wcześniej spostrzegać nadchodzące zagrożenia. Nie zachowujmy się jak ślepcy badający słonia. Podzielenie słonia na pięć części nie daje pięciu małych słoni.

Tego uczy nas podejście systemowe. 

Więcej artykułów p. Nieściora poleca

ZAPRASZAMY NA WYJĄTKOWE SZKOLENIE 

ZARZĄDZANIE  ZMIANAMI - droga do poprawy  efektywności firmy 

Z WYJĄTKOWYM PROWADZĄCYM

| powrót |